【文章內(nèi)容簡介】 都在增加 ，并且是以他們過去的成就為基礎(chǔ) 。 他們覺得這有點類似于鞭打快牛 。 管理人員認(rèn)為 ， 公司沒有取得足夠的新客戶 。 他們認(rèn)為 ， 所謂的市場開發(fā) ， 就是吸引從未采購超級地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客 ， 而這項任務(wù)往往需要在數(shù)年后才會見到成效 。 現(xiàn)行的獎勵制度可能無法激勵員工從事這類工作 。 當(dāng)某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展迅速時，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。當(dāng)某地區(qū)失業(yè)率高，或競爭者決定降低價格以打入新市場時，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。 （三）銷售組織管理 銷售組織的設(shè)計 ? 營銷戰(zhàn)略 目標(biāo)市場與市場定位 營銷目標(biāo)與市場份額目標(biāo) 營銷組合策略 ? 銷售戰(zhàn)略 市場覆蓋目標(biāo) 銷售量／銷售額目標(biāo) 顧客的維護與發(fā)展 ?分銷渠道 渠道客戶狀況 主要對手的渠道結(jié)構(gòu) ? 產(chǎn)品要求 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品銷售對銷售人員的要求 銷售組織設(shè)計的考慮因素 銷售組織設(shè)計 銷售組織設(shè)計包括兩組六項內(nèi)容。 第一組是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。 ? 職能設(shè)計。對銷售活動進行分類。 ? 框架設(shè)計。一般模型是金字塔型，分為縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)。 ? 協(xié)調(diào)方式設(shè)計。 第二組是運行制度的設(shè)計。 ? 管理規(guī)范。即管理規(guī)章制度。 ? 人員設(shè)計。組織正常運行所需的人員數(shù)量和質(zhì)量。 ? 激勵制度設(shè)計。即獎懲制度設(shè)計。 如何確定銷售隊伍規(guī)模 —— 工作量法 主要以訪問客戶的次數(shù)即工作量為基礎(chǔ)，來決定所需銷售人員的數(shù)量。其具體步驟如下： １、根據(jù)年度銷售量，將顧客依大小順序分為若干級別。 ２、確定各級別客戶每年所需的訪問次數(shù)，即訪問密度。 ３、計算公司每年的推銷訪問總次數(shù)。每類客戶的數(shù)目乘上各自所需的年訪問次數(shù)，并將各類客戶的訪問總數(shù)相加。 ４、估計一個銷售人員每年所進行的平均訪問次數(shù)。這個估計應(yīng)考慮客戶的地理分布，每次訪問所需時間，等待時間，旅行時間等因素。 ５、將訪問總次數(shù)，除以每個推銷人員的年平均訪問次數(shù)，即得所需銷售人員數(shù)。 練習(xí)： 某公司的客戶按其所在行業(yè)被分為 ABCD四類，已知每類客戶的數(shù)目及所需的年訪問次數(shù)，又知每個銷售人員平均每年可作 600次訪問，那么，該公司所需的銷售人員數(shù)量為多少？ 客戶的數(shù)目及訪問次數(shù) 客戶類別 客戶數(shù)目 所需訪問次數(shù) A 200 50 B 300 30 C 900 10 D 2022 5 如何確定銷售隊伍規(guī)模 —— 銷售目標(biāo)法 是以銷售量作為基礎(chǔ)，來確定銷售人員數(shù)量。 根據(jù)銷售預(yù)測確定本公司的銷售目標(biāo)。 估計每個銷售人員每年完成的銷售額。 用銷售目標(biāo)除以銷售人員平均可完成的銷售額，即得到所需的銷售人員數(shù)。 銷售組織模式 ? 區(qū)域型組織模式 ? 產(chǎn)品型組織模式 ? 顧客型組織模式 ? 職能型組織模式 ? 銷售組織類型的新發(fā)展 區(qū)域型組織模式 銷售經(jīng)理 A地區(qū)銷售經(jīng)理 B地區(qū)銷售經(jīng)理 C地區(qū)銷售經(jīng)理 銷售人員 銷售人員 銷售人員 優(yōu)點： ? 公司更易于確保一個地區(qū)受到完全覆蓋； ? 地區(qū)經(jīng)理權(quán)利相對集中，決策速度快； ? 地域集中，費用低； ? 人員集中，容易管理； ? 銷售人員可以成為某一地區(qū)的專家，同當(dāng)?shù)仡櫩图扒揽蛻羧菀捉㈥P(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 缺點： 表現(xiàn)為銷售活動通常缺乏專業(yè)化。區(qū)域經(jīng)理除了管理銷售隊伍，還必須負(fù)責(zé)廣告、銷售促進、營銷調(diào)研等活動。銷售人員必須是一個通才而不是專才，如果公司的產(chǎn)品線較寬，如果客戶之間存在較大差異，銷售人員就會產(chǎn)生困難。 適用企業(yè)： ? 企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相似 ? 產(chǎn)品性能不太復(fù)雜 ? 面對的顧客數(shù)量眾多 ? 顧客分布的地域廣闊、分散 產(chǎn)品型組織模式 銷售經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品 A銷售人員 產(chǎn)品 B銷售人員 產(chǎn)品 C銷售人員 優(yōu)點： ? 能夠使銷售人員成為某一產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售專家。 ? 銷售人員能夠更好地滿足客戶日益復(fù)雜化和專業(yè)化的需求。 ? 便于控制和監(jiān)督對某一產(chǎn)品的營銷。 缺點： ? 由于地域重疊，造成工作重復(fù)。 ? 成本高。 ? 容易出現(xiàn)多名銷售人員服務(wù)同一客戶的情況。 ? 可能在不同的產(chǎn)品群之間產(chǎn)生狹隘的思想以保護其利益。 適用企業(yè)： ? 企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類較多，且產(chǎn)品性能差異很大。 ? 產(chǎn)品比較復(fù)雜，技術(shù)含量高。 ? 客戶分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異大。 美國寶潔公司 Pamp。G 公司 顧客型組織模式 銷售經(jīng)理 A顧客經(jīng)理 B顧客經(jīng)理 C顧客經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 銷售人員 銷售人員 銷售人員 優(yōu)點： ? 專人負(fù)責(zé)重要客戶，能更好地服務(wù)客戶和滿足顧客的要求。 ? 有利于建立與客戶的緊密聯(lián)系，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 ? 可以減少銷售渠道的摩擦。 ? 為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。 缺點： ? 銷售人員需要熟悉所有產(chǎn)品，培訓(xùn)費用高。 ? 銷售區(qū)域重疊，造成工作重復(fù)，銷售費用高。 ? 銷售人員離職帶來的負(fù)面影響。 適用企業(yè)： ? 產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購量大的主要客戶上。 ? 客戶的經(jīng)營網(wǎng)點分散，但采購集中，如連鎖超市。 施樂、 IBM、惠普、通用食品和通用電氣。 職能型組織模式 按照需要完成的任務(wù)組織銷售人員。一個銷售業(yè)務(wù)需要由多個人來承擔(dān)。可以將銷售組織劃分為：銷售業(yè)務(wù)部、企劃部、宣傳推廣部、售后服務(wù)部、客戶管理部等。 銷售經(jīng)理 銷售部 宣傳推廣部 售后服務(wù)部 A區(qū)銷售部 B區(qū)銷售部 C區(qū)銷售部 優(yōu)點： ? 分工明確，資源配置更加清晰。 ? 銷售人員的個人力量可以得到更加充分的發(fā)揮。 缺點： ? 特殊功能需要更多銷售人員會導(dǎo)致成本增加。 ? 客戶可能會感到困惑。 ? 需要一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。 ? 銷售活動缺少靈活性，各部門銜接協(xié)調(diào)有困難。 適用企業(yè)： ? 企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)工作，而售前、售中和售后服務(wù)工作所需要的工作技能又有所不同。 ? 銷售工作可以按銷售內(nèi)容進行分解。 例：利樂公司的銷售組織：市場開發(fā)部、工程技術(shù)部、市場支持部、設(shè)備保養(yǎng)部、設(shè)備維修部、零件供應(yīng)、包材供應(yīng)。 企業(yè)銷售組織形式的選擇 必須視企業(yè)的特性、產(chǎn)品的特性、渠道和客戶的特性而定。 產(chǎn)品 品種差異 小 大 渠道 客戶 差異 大 小 區(qū)域型組織 產(chǎn)品型組織 區(qū)域型組織 顧客型組織 區(qū)域型組織 區(qū)域顧客混合組織 區(qū)域型組織 職能型組織 銷售組織類型的新發(fā)展 巡回銷售 派駐人員制度 團隊銷售 利用外部銷售組織 ? 娃哈哈的 “ 聯(lián)銷體 ” 網(wǎng)絡(luò)，由兩個系統(tǒng)組成，經(jīng)銷商系統(tǒng)和分公司系統(tǒng)。 ? 海爾最終用戶會員俱樂部。 ? 蒙牛的銷售聯(lián)盟。 輔助性銷售組織的發(fā)展 如銷售企劃部、客戶服務(wù)機構(gòu)、產(chǎn)品促銷機構(gòu)等。 練習(xí)題： 在下面各公司，你認(rèn)為應(yīng)采用哪種組織模式？ a、一家高品質(zhì)婦女運動裝生產(chǎn)商擁有 100名銷售人員負(fù)責(zé)向全國的百貨公司和專賣店銷售產(chǎn)品。 b、管件批發(fā)商用 50名銷售人員負(fù)責(zé)整個東南地區(qū)。 c、化學(xué)肥料生產(chǎn)商用 35名銷售人員負(fù)責(zé)全國 500名客戶的銷售。 d、辦公設(shè)備生產(chǎn)商有 1000名銷售人員。 練習(xí)題： 一家地區(qū)五金批發(fā)商雇傭了 20名銷售人員，他們每個人都銷售公司全部產(chǎn)品。很明顯，由于產(chǎn)品種類太多，銷售人員不能保證效率，公司認(rèn)為有以下兩種選擇。 a、按產(chǎn)品線重組銷售隊伍。 b、增加更多的銷售代表，縮小每個銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域，但仍銷售全部產(chǎn)品。 你有何建議？ （四）銷售區(qū)域管理