【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)發(fā) 問問 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo) 一一 ?我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計劃檢討會議，在其中觀察到以 下的例子。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?該公司最大事業(yè)部之一的負 責(zé) 人提出一項策 略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個野心勃勃的計劃，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。 ?執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道 :「這是非常精采的簡報?！谷欢仓赋觯撌聵I(yè)部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我 們的四倍大。 ?執(zhí)行長問道 :「你要如何增加市場占有率 ?哪一類客戶是計劃爭取的 ?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率 ?」 發(fā)發(fā) 問問 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo) 二二 ?事業(yè)部的負責(zé)人對這些問題無言以對。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實力。 ?「你有多少業(yè)務(wù)員 ?」他問道。 「十個人?！关撠?zé)人回答。 ?「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員 ?」答案是 我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情 — 「兩百人?！? ?執(zhí)行長最后的問題是 :「你手下德國分公司的主管是誰 ?他不是剛由別的部 門調(diào)來不久 ?他和你之間還隔了多少層級 ?」 發(fā)發(fā) 問問 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo) 三三 ?這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。 ?許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經(jīng)驗給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。 ?而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團隊如何做出務(wù)實的計劃。 發(fā)發(fā) 問問 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo) 四四 ?執(zhí)行長剖析道 :「 也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動力勝過對方 ?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口 ?我們是否能研發(fā)出填補那些缺口的產(chǎn)品 ? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強業(yè)務(wù)推展？」 ?會議結(jié)束時，事業(yè)部負責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個計劃，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。 傳傳 授授 指指 導(dǎo)導(dǎo) 之之 責(zé)責(zé) ?別忘了， 80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外 。 企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負傳授指導(dǎo)之責(zé)； ?至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。 情情 緒緒 韌韌 性性 一一 ?在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。 ?缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。 ?你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 的條件。 ?如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí) 行力。 情情 緒緒 韌韌 性性 二二 ?情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。 ?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。 ?領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團隊成員完成任務(wù)并提升實力。 情情 緒緒 韌韌 性性 三三 ?要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。 ?許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的 情緒障礙。 ?再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。 ?然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。 情緒韌性的四項核心特質(zhì) : 真誠 自我了 解 自我掌控 謙虛 真真 誠誠 ?真誠 (Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。 表里一致，不戴上偽裝的面具 。誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。 ?不論你口頭上如何宣揚領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。 自自 我我 了了 解解 ?「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺 的核心所在。 ?唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。 ?你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長，補己之短。 ?自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。 自自 我我 掌掌 控控 ?自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。 ?自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻。 ?內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。 ?他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討 論，創(chuàng)造相陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 互學(xué)習(xí)的工作氣氛。 ?他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，喜歡任用比自己聰明的人。 謙謙 虛虛 ?個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。 ?你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。 ?你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。 失失 敗敗 中中 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 經(jīng)經(jīng) 驗驗 ?相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕 的。 ?一個人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。 ?洋基隊 (Yankees) 的經(jīng)理托瑞 (Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。 ?由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。 這這 是是 我我 不不 對對 ?奇異電器前執(zhí)行長威爾許在 《 jack:20 世紀最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言 》 (Jack： Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。 ?不過只要得知自己有錯，他會立刻承認 :「這是我不對?！菇酉聛硭麜瓷渥允″e在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。 ?他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯時，光是責(zé)罰于事無補，反而應(yīng)該借機指導(dǎo)與鼓勵，令他們重拾自信。 留留 心心 看看 待待 經(jīng)經(jīng) 驗驗 ?最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗。 ?工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。 ?有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。 ? 改變文化，讓公司動起來 軟軟 硬硬 兼兼 施施 ?單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達到一定程度的影響。 ?一如計算機末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用 。組織的硬件 (策略與結(jié)構(gòu) )如果沒有軟件 (信念與行為 )配合，也會運作遲鈍。 如如 何何 變變 革革 成成 功功 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。 ?首先 ，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。 ?其次 ，員工完成目標時應(yīng)給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強 指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。 ?如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。 團隊改變案例 1 ?夏藍 :最近某家列名 《 財星 》 二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。 ?這個事業(yè)部是二 00 一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新 成立的，員工近兩萬人。 ?這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團隊成立后 的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到 6%，股價也大幅下滑。 ?新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團隊都清楚，雖然購并的綜效 ( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出 類拔萃的成績。 團隊改變案例 2 ?這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責(zé)。 ?而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現(xiàn)不佳。 ?舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。 ? 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團隊其它成員一樣的報酬。團隊改變案例 3 ?新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進行標準的文化分析。 ?調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值 (正直、誠實等等 )、決策風(fēng)格是專制或民主 、權(quán)力如何分配等。 ?雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。 團隊改變案例 4 ?會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題 :「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題 ?」 ?一位團隊成員提出下面的問題做為響應(yīng) :「公司文化要如何改變 ?」 ?另一位成員說 :「讓它變得更好?！? ? 接著又有人問 :「從什么狀況變到什么狀況 ?」于是討論就此順利展開。團隊改變案例 5 ?執(zhí)行長將大家分為六人 一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。 ?結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼 :「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。 ?執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。 ?結(jié)果大多數(shù)人都沒法達到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進行下一個步驟 : ?她將團隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。 團隊改變案例 6 ?結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」 ?回答是：「由這個團隊開始?！? ?于是執(zhí)行長又問 :「你們大家都同意每個人都負起責(zé)任嗎 ?」 ?一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道 :「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變 ?」 ?這時候已不再需要任何回答了。 團隊改變案例 7 ?最后一個問題是 :「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么 ?」 ?人力資源部的主管說 :「讓兩萬名員工都知道這件事?！? ?執(zhí)行長問道 :「這樣做怎么能使人改變呢 ?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負責(zé)的 習(xí)價，而且就由這個團隊開始。等我們每個人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀律?！? ?接下來他們就討論具體的行動步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。 ?他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標準。對每位管理團隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標準之一。 光是思考， 不會找到新的行動方式 。 要行動， 才能找到新的思考方式。