【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法 一、制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃 德魯克指出：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以 “ 企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) ” ，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 二、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃圖 問(wèn)題 : 1. 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵在哪里 ?(了解市場(chǎng)、預(yù)見(jiàn)未來(lái) ) 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃是否因企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)不同而異 ? 組建專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì) 專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的成員都是企業(yè)選拔出的技術(shù)和技能專(zhuān)家以及經(jīng)營(yíng)管理人才，他們具有較高的智力、情商和逆境商數(shù)（如忍耐力、遠(yuǎn)大抱負(fù)、信仰等）。逆境商數(shù)高的人才能把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C(jī)遇，創(chuàng)造出奇跡。這支隊(duì)伍不僅個(gè)人素質(zhì)高，而且對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，特別能吃苦，富有創(chuàng)新精神，并有合作精神。例如，英特爾、微軟等公司的人才團(tuán)隊(duì)就是如此。 一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 跨國(guó)公司通過(guò)契約形成聯(lián)盟 1. 產(chǎn)品聯(lián)盟 ：以共享資源和市場(chǎng)、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少沉沒(méi)成本和轉(zhuǎn)置成本。它能提高市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度和進(jìn)入速度。如 20世紀(jì) 80年代，我國(guó)引進(jìn)外國(guó)直接投資，外商出資、出技術(shù)、出設(shè)備，國(guó)企出土地、出原材料、出勞動(dòng)力和出讓國(guó)內(nèi)部分市場(chǎng)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，行成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，知識(shí)流動(dòng)是單向的?？鐕?guó)公司處于知識(shí)提供方。 第 10講 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法 (二 ) 2. 知識(shí)聯(lián)盟 ：以開(kāi)發(fā)新技術(shù)、控制新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和維持市場(chǎng)實(shí)力為目標(biāo)。由于聯(lián)盟雙方在經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)資源基本上是對(duì)等的 ,所以企業(yè)間的知識(shí)流動(dòng)是雙向的或多向的 ,企業(yè)越來(lái)越重視學(xué)習(xí)的效果。知識(shí)聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展的高層次。由于它增加了新的推動(dòng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能 ,因而成為企業(yè)發(fā)展核心專(zhuān)長(zhǎng)、創(chuàng)建和提升核心能力的重要源泉。 通用汽車(chē)的 “ 土星計(jì)劃 ” 是典型的知識(shí)聯(lián)盟。它產(chǎn)生了 “ 一場(chǎng)汽車(chē)革命 ” 。它的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)自于通用汽車(chē)、EDS和休斯飛機(jī)制造商，還有新老合作伙伴如美國(guó)其他汽車(chē)、飛機(jī)制造商以及農(nóng)業(yè)機(jī)械工人聯(lián)合會(huì)的合作和供應(yīng)商、銷(xiāo)售商的一致努力。 問(wèn)題： 1. 我國(guó)企業(yè)如何能更有效地加入知識(shí)聯(lián)盟 ?(人才、管理要上去 ) 二、如何參與知識(shí)聯(lián)盟 1. 確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 對(duì)于企業(yè)的每一重要的工作內(nèi)容進(jìn)行分析與評(píng)估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由合作伙伴或由自己獨(dú)立完成，以獲得互相學(xué)習(xí)取長(zhǎng)補(bǔ)短的機(jī)會(huì)； 要研究如何充分有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和資源。 在聯(lián)盟合作時(shí)如何使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)得到保護(hù)。 對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準(zhǔn)備。要有組建新的聯(lián)盟的應(yīng)急計(jì)劃，而不受既有聯(lián)盟的制約。 2. 談判協(xié)商 這一步對(duì)今后的合作影響很大。聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)是在長(zhǎng)時(shí)間復(fù)雜的談判中產(chǎn)生的。談判中的不同因素的重要性會(huì)隨市場(chǎng)情況和聯(lián)盟成員的需求變化而變化。 3. 選擇合作伙伴 合作伙伴的起碼要求是誠(chéng)實(shí)、直率、富有創(chuàng)新意識(shí)和企業(yè)家精神、愿接受新事物。我國(guó)企業(yè)選擇合作伙伴時(shí)還要注意對(duì)方的技術(shù)實(shí)力。 4. 決定合作類(lèi)型及組織 企業(yè)類(lèi)型是一個(gè)重要的考慮因素，如規(guī)模、所在地、核心競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)聯(lián)盟的貢獻(xiàn)、企業(yè)文化和各自的發(fā)展戰(zhàn)略。歐洲空中客車(chē)是 4個(gè)集團(tuán)公司組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各成員所占的份額由各自承擔(dān)部分和業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)決定。 5. 維護(hù)聯(lián)盟 由于來(lái)自不同的文化背景，企業(yè)情況和企業(yè)戰(zhàn)略不盡相同，聯(lián)盟管理者面臨著艱巨的協(xié)調(diào)任務(wù)。各方企業(yè)必須全力維護(hù)聯(lián)盟的運(yùn)行。各方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)應(yīng)受到保護(hù)。 問(wèn)題 ： 2. 選擇合作伙伴還應(yīng)注意哪些問(wèn)題 ?(國(guó)別、文化等 ) 第 11講 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法 (三 ) —— 并購(gòu)關(guān)鍵技術(shù)企業(yè) 一、企業(yè)獲取知識(shí)和能力的機(jī)制 二、整合能力 三、舉例： 美國(guó)通用汽車(chē)通過(guò)收購(gòu)計(jì)算機(jī)公司而恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。 1984年和 1985年通用汽車(chē)公司分別用25億美元和 45億美元購(gòu)并了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和休斯航空公司。 IBM1995年購(gòu)并了蓮花計(jì)算機(jī)發(fā)展公司，取得了在軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的高新技術(shù)，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力。 桂林集琦藥業(yè)股份有限公司的經(jīng)驗(yàn)： １９９７年７月，桂林集琦藥業(yè)上市，發(fā)行股票籌資２ .８億元，１９９９年配股籌資１ .５３億元。兩年多來(lái)，在著名企業(yè)家劉及響的領(lǐng)導(dǎo)下，先后并購(gòu)了沈陽(yáng)藥大、北海方舟、廣東韶關(guān)制藥廠等企業(yè)，大大增強(qiáng)了研究開(kāi)發(fā)能力。特別是沈陽(yáng)藥大集琦有限公司的人才、技術(shù)力量雄厚和北海集琦方舟基因藥業(yè)有限公司擁有多名留美藥學(xué)博士，通過(guò)他們的努力，在美國(guó)建立了研究院，以跟蹤世界基因制藥先進(jìn)技術(shù)。公司生產(chǎn)的 “ 人促粒素 ” 產(chǎn)品利潤(rùn)率在一年內(nèi)已達(dá)７０％以上。集團(tuán)公司每年向市場(chǎng)推出２個(gè)以上國(guó)家級(jí)新藥，現(xiàn)擁有近１００個(gè)藥品生產(chǎn)批號(hào)。他們正在加速中藥現(xiàn)代化研究開(kāi)發(fā)，并利用自己的核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)向中西藥結(jié)合方向發(fā)展，由單一化學(xué)原料藥向原料藥、制劑生產(chǎn)和農(nóng)藥、獸藥、衛(wèi)生保健食品生產(chǎn)的相關(guān)多元化方向發(fā)展。通過(guò)購(gòu)并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，桂林集琦集團(tuán)有限公司走上快速發(fā)展的道路。 問(wèn)題： 1. 并購(gòu)企業(yè)聽(tīng)說(shuō)成功率并不高，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況 ? 購(gòu)并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)重在整合。 美國(guó)麥肯錫公司研究了１９７２年－１９８８年英美兩國(guó)最大工業(yè)企業(yè)進(jìn)行的１１６項(xiàng)收購(gòu)，發(fā)現(xiàn)只有２３％的收購(gòu)賺到了錢(qián)，失敗率達(dá)到６１％，另有１６％成敗未定。究其原因，是并購(gòu)后的管理整合沒(méi)搞好。因?yàn)檫@一步涉及到企業(yè)價(jià)值鏈整合、組織整合、協(xié)調(diào)雙方企業(yè)的運(yùn)行系統(tǒng)和促進(jìn)雙方企業(yè)文化相互融合等。 見(jiàn)上圖：企業(yè)整合的類(lèi)型： 合并式整合。適應(yīng)于一些衰退的行業(yè)以及一些在市場(chǎng)開(kāi)拓方面擁有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去橫向購(gòu)并在技術(shù)上有實(shí)力的同行企業(yè)，也叫吸收合并。即，在戰(zhàn)略上統(tǒng)一，在組織上合并。 保護(hù)式整合。被購(gòu)并企業(yè)有較高的獨(dú)立性要求，購(gòu)并企業(yè)應(yīng)以有限干預(yù)的方式來(lái)培養(yǎng)被收購(gòu)企業(yè)的能力。允許被購(gòu)并企業(yè)開(kāi)發(fā)利用自己的能力。它屬于一般管理技巧轉(zhuǎn)移，主要用于跨行業(yè)的混合購(gòu)并。 共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴發(fā)展。這種購(gòu)并應(yīng)實(shí)行保護(hù)和滲透并舉。其整合方式是功能技巧的轉(zhuǎn)移，而沒(méi)有制造資源的共享，主要是Ｒ amp。D資源的合并。它多發(fā)生在相關(guān)多元化購(gòu)并中。如電訊企業(yè)為發(fā)展多媒體產(chǎn)品而收購(gòu)計(jì)算機(jī)企業(yè)。 控制式整合。適合于原材料 半成品 產(chǎn)成品 銷(xiāo)售一體化的縱向購(gòu)并。它屬于外部資源內(nèi)部化。 問(wèn)題： 2. 怎樣才能整合好企業(yè)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 二戰(zhàn)后，日本人用 90億美元的成本，購(gòu)買(mǎi)了歐美 1萬(wàn)億美元的技術(shù)專(zhuān)利。加速了日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)起飛。如，日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導(dǎo)體專(zhuān)利引進(jìn)本國(guó)后，迅速開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品如收音機(jī)等 第 12講 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育方法 (四 ) —— 從模仿創(chuàng)新到同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 一、日本企業(yè)的模仿好學(xué) 喬治 達(dá)伊教授說(shuō)： “ 創(chuàng)造性模仿比那些開(kāi)創(chuàng)者更能領(lǐng)會(huì)創(chuàng)新對(duì)于顧客的意義，因而可以做些對(duì)顧客更有價(jià)值的改進(jìn)。在這一點(diǎn)上日本的企業(yè)做的相當(dāng)出色，他們對(duì)借鑒來(lái)的最初形式進(jìn)行后續(xù)的技術(shù)改進(jìn)，甚至達(dá)到了爐火純青的程度，幾乎難以辨認(rèn)何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產(chǎn)品中融入了一些新特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題或者略加改進(jìn)以適應(yīng)不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客需要，同時(shí)，加工成本大大降低又使產(chǎn)品顯得更有價(jià)值。 ” 二、韓國(guó)企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術(shù)發(fā)展模式 韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)成就歸功于韓國(guó)企業(yè) “ 從模仿到創(chuàng)新 ”的戰(zhàn)略。以汽車(chē)為例， 1990年已進(jìn)入世界前十強(qiáng)，到 1994年躍為第五強(qiáng)；同年，韓國(guó)三星電子公司成為世界第七大半導(dǎo)體制造商，超過(guò)了日本富士通、三菱等企業(yè)；在動(dòng)態(tài)儲(chǔ)存芯片銷(xiāo)售額方面位列全球第一。日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新精神曾影響到韓國(guó)企業(yè)。韓國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)分為 4個(gè)時(shí)期： ； 。力來(lái)吸收消化 。 問(wèn)題： 1. 模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么 ? 三、美國(guó)強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)。 1. 洞悉市場(chǎng) .跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以發(fā)現(xiàn)尚未得到滿足的需求 ,尋找市場(chǎng)縫隙 ,預(yù)測(cè)需求的變化 。 2．強(qiáng)有力的市場(chǎng)研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，明確傾向于實(shí)用工程和工藝改進(jìn)，而不是強(qiáng)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)進(jìn)展； 3．快速反應(yīng)能力； 4．愿意比開(kāi)創(chuàng)者作出更大投資。 問(wèn)題： 2. 如何同跨國(guó)公司開(kāi)展同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ? Ⅳ 教 訓(xùn) 篇 第 13講 企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的誤區(qū)之一 一、盲目多角化經(jīng)營(yíng) 巨人集團(tuán)是 20世紀(jì) 80年代末成立的電腦軟件企業(yè) ,前 4年由于其創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得當(dāng) ,發(fā)展順利。史玉柱靠增加廣告費(fèi)用和不斷開(kāi)發(fā)新軟件促進(jìn)企業(yè)贏利，一年成為百萬(wàn)富翁 ,兩年成為千萬(wàn)富翁 ,三年成為億萬(wàn)富翁。 1993年巨人集團(tuán)因國(guó)外計(jì)算機(jī)大量進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，使業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)。于是，史玉柱試圖通過(guò)拓展多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)渡過(guò)難關(guān)。他大膽地進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域。開(kāi)始，他打算蓋一幢 18層自用辦公樓。后來(lái)加到 38層 ,再加到 54層 ,最后決定加到 70層 ,工程預(yù)算由 2億元增加到 12億元。從 1994年 4月到 1996年 7月，巨人集團(tuán)從未申請(qǐng)銀行貸款，僅靠自有資金和賣(mài)樓的錢(qián)支撐著。由于巨人大廈未能如期完工，買(mǎi)樓的人紛紛要求退款并要求賠償，致使巨人陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。而盲目進(jìn)入生物工程對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，則是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。巨人集團(tuán)便在多元化經(jīng)營(yíng)的泥潭里越陷越深，大廈沒(méi)有蓋起，生物工程也賠進(jìn)去了。最后巨人以破產(chǎn)而告終。 2. 寶安公司的混合并購(gòu)失敗 深圳寶安公司首創(chuàng)我國(guó)第一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的案例：它因收購(gòu)上海延中實(shí)業(yè)而聞名全國(guó)。從 1993年起，保安公司大興混合并購(gòu)，實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結(jié)果帶來(lái)極大的負(fù)效應(yīng)。以1995年與 1994年的財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降%,稅后利潤(rùn)下降 88%,凈資產(chǎn)收益也從 1994年的%下降至 %。在領(lǐng)教盲目發(fā)展多元化的教訓(xùn)后，寶安公司終于在 1997年下決心關(guān)掉了幾十家企業(yè)，重新選擇了自己最具優(yōu)勢(shì)的房地產(chǎn)和生物工程為拳頭產(chǎn)業(yè)，集中力量搞好這個(gè)主業(yè)。深圳寶安公司是在付出高昂學(xué)費(fèi)之后，才重新走上健康發(fā)展之路。 問(wèn)題 ，為什么又表現(xiàn)在多種經(jīng)營(yíng)上 ?