【文章內(nèi)容簡介】 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 示意 2022年 3月 第 31頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 對于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團總部都應(yīng)該明確“ 331”原則 3 3 1 ? 重大決策 ? 資產(chǎn)受益 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 —企業(yè)未來方向制定決策 —實施 ? 全面預(yù)算管理 —經(jīng)營預(yù)算 —財務(wù)預(yù)算 —資本支出預(yù)算 ? 運行監(jiān)控管理 —報損報告 —審計 —集團總部負責(zé)公司重大經(jīng)營決策 —對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理 —對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作 —對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 2022年 3月 第 32頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ? 關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定 ? 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 ? 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ? 需要統(tǒng)一標準化的行為 ? 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ? 將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定 ? 品牌管理 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 營銷與渠道發(fā)展基本策略 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 戰(zhàn)略與財務(wù)控制 ? 網(wǎng)絡(luò)升級 ? 短期決策 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ? 需要作出快速反應(yīng)的決策 ? 影響面小，且低風(fēng)險的決定 ? 專家型決策 ? 網(wǎng)絡(luò)維護 ? 市場推廣 ? 渠道發(fā)展 2022年 3月 第 33頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 如絕大部分的品牌和營銷的管理工作應(yīng)該由集團統(tǒng)一集權(quán)管理 子公司 理由 品牌與營銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗效應(yīng)明顯 ， 同時能保證總部充足的信息來源 產(chǎn)品 /市場策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場推廣 地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場 ， 競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對 新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 公司 2022年 3月 第 34頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 總之，集團針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點：由集團戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 2022年 3月 第 35頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 在這一階段的最后， ****還將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團管理模式，健全集團公司的組織管理體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率 高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責(zé)任 、 權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施 以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 2022年 3月 第 36頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容 設(shè)計程序 設(shè)計工作內(nèi)容1. 設(shè)計原則的確定 根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設(shè)計的方法、原則和主要參數(shù)2. 功能設(shè)計 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項業(yè)務(wù)和工作中，進行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3. 組織縱向設(shè)計 設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4. 組織橫向設(shè)計 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5. 人員配備和訓(xùn)練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員6. 反饋和修正 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正2022年 3月 第 37頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 具體到職能部門的設(shè)置， ****將根據(jù)寧波韻升的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計 3. 互動型 各職能單位之間的合作依賴形式 所要求的組織協(xié)調(diào)方式 ? 決策鏈 ? 標準化流程 ? 規(guī)章制度 ? 計劃和時間表 ? 事先安排會議計劃 ? 部門間負責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ? 非計劃性的會議 ? 工作小組 ? 任務(wù)負責(zé)組 ? 項目經(jīng)理 客戶 2. 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 2022年 3月 第 38頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后， ****將制定部門職責(zé) 部門職責(zé)示意 主要職能： 1. 為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責(zé)實施。 2. 財務(wù)預(yù)算與核算管理 負責(zé)編制財務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財務(wù)信息； 負責(zé)會計核算工作； 負責(zé)成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告； 參與制定公司財務(wù)考核指標。 3. 資金計劃管理和資金支出管理 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用； 負責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃； 對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。 4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務(wù)報表的編制和統(tǒng)計 財務(wù)報表及會計科目明細表的編制； 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理； 各項費用支付審核及賬務(wù)處理； 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理； 負責(zé)審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計資料； 進行財務(wù)結(jié)構(gòu)以及財務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。 5. 稅收和保險工作 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 辦理公司保險業(yè)務(wù)。 6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理 負責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作； 負責(zé)庫存核算情況的匯總分析。 7. 負責(zé)提出公司財務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實施。 8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 部門名稱 財務(wù)部 部門負責(zé)人 財務(wù)部部長 直接上級 總經(jīng)理 編寫日期 編寫部門 2022年 3月 第 39頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 項目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵體系 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標 搭建公司管理體系 健全高管激勵體系 優(yōu)化公司治理機制 ?外部薪酬調(diào)查 ?設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) ?設(shè)計股權(quán)激勵方案 2022年 3月 第 40頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和人力資源市場狀況，寧波韻升作為一家民營企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵人才的工作 本次咨詢項目選取公司高層管理人員的薪酬激勵體系作為突破點 高層管理人員 集團公司級管理人員 集團公司部門負責(zé)人 集團、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理 制定薪酬激勵體系 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計薪酬激勵結(jié)構(gòu) 高管股權(quán)激勵方案 2022年 3月 第 41頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 高管激勵體系的設(shè)計原則 —— 責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長的快樂 高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險 核心人員需要的能力與素質(zhì) ? 事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴大 ? 成本控制 ? 人才培養(yǎng) …… ? 具有豐富的管理經(jīng)驗 ? 行業(yè)知識及其他方面的知識 ? 長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合 責(zé)任 成果 權(quán)利 利益 2022年 3月 第 42頁 寧波韻升（集團）股份有限公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書 在這個原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。首先是進行外