【文章內(nèi)容簡介】 引例 聯(lián)想的成功 ? 聯(lián)想集團有限公司成立于 1984年。 1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。 2022年 5月，聯(lián)想以 (億美元以及 IBM的 5億美元欠債 )的價格收購 IBMPC事業(yè)部，成為全球第三大 PC廠商。 ? 2022年，美國 《 財富 》 雜志公布的年度全球企業(yè) 500強排行榜，聯(lián)想集團首次上榜，排名第 499位。 ? 進入 2022年之后，全球 PC市場一直呈現(xiàn)低迷狀態(tài)。但是，聯(lián)想則一路高歌猛進，在剛剛過去的財季當(dāng)中，聯(lián)想創(chuàng)下了驕人的業(yè)績，聯(lián)想的消費電腦首次超越惠普，奪取了全球第一的桂冠。聯(lián)想筆記本電腦奪得 16%的市場份額，首次成為全球最大供應(yīng)商。 ? 聯(lián)想的勝利，得益于戰(zhàn)略決策的成功。 對企業(yè)來說，競爭力的學(xué)問就是制定戰(zhàn)略的學(xué)問。 —— 柳傳志 學(xué)習(xí)目標 知識目標 : 了解戰(zhàn)略管理的過程 。 掌握戰(zhàn)略的類型 。 能力目標： 能運用相關(guān)知識制定戰(zhàn)略規(guī)劃 學(xué)習(xí)內(nèi)容 戰(zhàn)略管理過程 1. 公司層戰(zhàn)略 2. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 3. 一、戰(zhàn)略管理過程 ?戰(zhàn)略計劃 是指如何經(jīng)營，如何在競爭中獲得成功以及如何滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的方案。 兩個人在樹林里過夜，第二天早上，樹林里突然竄出一只大狗熊，其中一個人忙著穿球鞋，另一個人對他說： “ 你把球鞋穿上有什么用？我們反正跑不過狗熊。 ” 忙著穿球鞋的人說： “ 我不是要跑過狗熊，而是要跑過你。 ” 確定使命 和目標 外部分析： ?機會 ?威脅 內(nèi)部分析： ?優(yōu)勢 ?劣勢 制定 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 實施 評估結(jié)果 SWOT分析 戰(zhàn)略 制定 圖：戰(zhàn)略管理過程 1 2 3 4 5 6 確定使命和目標 ?使命 是對組織目的的陳述。主要是 要回答 “ 我們的企業(yè)是什么 ” 的問題， 其作用是迫使管理者確定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。 星巴克的使命 把星巴克建設(shè)成為 世界一流的高品位咖啡供應(yīng)商 華為的使命 “ 在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 …… 我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)?！? 使命舉例 目標領(lǐng)域 市場營銷 財力資源 創(chuàng)新 人力資源 物力資源 生產(chǎn)力 利潤 社會責(zé)任 企業(yè)目標的八大領(lǐng)域 外部分析：機會與威脅 供應(yīng)商 顧客 公眾 競爭者 組織 圖：外部環(huán)境 內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢 實物 資產(chǎn) 金融 資產(chǎn) 人員 資產(chǎn) 無形 資產(chǎn) 知識產(chǎn)權(quán)、品牌、企業(yè)文化 技能、知識、智力 資源 1........ 2........ 3........ 1......... 2......... 3......... 1........ 2........ 3........ 1........ 2........ 3........ 劣勢 優(yōu)勢 威脅 機會 SWOT 分析 SWOT分析示意圖 Strengths Weakness Opportunities Threats 制定戰(zhàn)略 圖 :戰(zhàn)略的層次 總公司 戰(zhàn)略事業(yè) 單位１ 戰(zhàn)略事業(yè) 單位２ 戰(zhàn)略事業(yè) 單位３ 研究與 開發(fā) 制造 營銷 人力 資源 財務(wù) 公司層戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 （發(fā)展） （競爭） （實現(xiàn)） 二、公司層戰(zhàn)略 ?公司層戰(zhàn)略有四種類型，主要是進行資源配置的決策。如圖所示 : 公司層 戰(zhàn)略 放棄 緊縮 成長 穩(wěn)定 保持經(jīng)營規(guī)模 擴大經(jīng)營規(guī)模 縮減經(jīng)營規(guī)模 業(yè)務(wù)重組并推出 成長戰(zhàn)略 類型 集中化 一體化 多元化 ，并增加產(chǎn)品數(shù)量或市場數(shù)量。 ? 市場滲透 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 市場開發(fā) 發(fā)展。 ? 后向一體化 ? 前向一體化 ? 水平 一體化 ? 相關(guān)多元化 ? 非相關(guān) 多元化 類型 收購、兼并或自建原材料供應(yīng)商，實行供產(chǎn)一體化 收購、兼并中間商或自建分銷渠道，實行產(chǎn)銷一體化。 收購、兼并競爭者的同類型企業(yè)，或與其他同類企業(yè)合資經(jīng)營 后向 一體化 前向 一體化 水平 一體化 一體化戰(zhàn)略 實例：麥當(dāng)勞 /肯德基的戰(zhàn)略 在英國建面包房 在俄羅斯接管養(yǎng)殖場和蔬菜種植園 同類企業(yè) 供應(yīng)商 生產(chǎn)商 批發(fā)商 零售商 顧客 后向一體化 前向一體化 水平一體化 前向一體化 下游企業(yè) 圖： 一體化戰(zhàn)略 整合 多元化 戰(zhàn)略 利用 現(xiàn) 有技術(shù)，發(fā)新業(yè)務(wù) （ 吉利、蘋果） 相關(guān) 多元化 非相關(guān) 多元化 發(fā) 展 與現(xiàn)有 技術(shù)無關(guān)的新 業(yè) 務(wù) 多元化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析工具： 波士頓矩陣 ?波士頓矩陣 ：計算每個業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率，并將其標在一個 2 2的矩陣圖中，以便確定各業(yè)務(wù)的相應(yīng)戰(zhàn)略。 相對市場份額 =(本企業(yè)的市場份額 )247。 (最大競爭對手的市場份額 ) 市場增長率 =(當(dāng)年市場需求量－去年市場需求量 ) 247。 (去年市場需量 ) 100% 2. 0 1 20% 10% 0 市場增長率 相對市場份額 明星 金牛 瘦狗 問號 高 低 高 低 波士頓（ BCG）矩陣圖 ? 高增長率 ? 高份額 ? 低增長率 ? 高份額 ? 高增長率 ? 低份額 ? 低增長率 ? 低份額 ? 需要大量資金投入 成長 ? 無須增加資金投入， ? 可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金 穩(wěn)定 ? 需要大量現(xiàn)金維持 ? 或增加其市場份額 緊縮 ? 無須資金