【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 點(diǎn)分二個(gè)階段逐步發(fā)展起來的。 第一階段是1930年以后興起的企業(yè)和壟斷公司。他們主要通過掠奪土地和從事大商業(yè)經(jīng)營(yíng)來完成資本的原始積累，并逐步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，從而建立起大的企業(yè)集團(tuán)，如“三洋”、“不I I信”、“開豐”等。 第二階段是獨(dú)立后到50年代末興辦的大企業(yè)。他們主要借助十韓國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)興的良機(jī)，依靠“歸屬財(cái)產(chǎn)”、美國(guó)的援助和政府的“特惠扶持”而發(fā)展起來的，如“三星”、“禾嘉金星”、“大韓”、“東洋”等。 第二階段是1961年樸正熙上臺(tái)以后，在政府一系列五年計(jì)劃的實(shí)施過程中，通過各種經(jīng)濟(jì)政策的誘導(dǎo)和特惠政策的扶植，私營(yíng)大企業(yè)加速了資本擴(kuò)張和外向型發(fā)展的步伐，并迅速鞏固了其壟斷地位。70年代初中期，在“重化工業(yè)化”的浪潮中，得利十政府優(yōu)惠貸款和稅收減免等政策傾斜，大批財(cái)團(tuán)轉(zhuǎn)向鋼鐵、石化、造船、汽車、電子等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，形成了一批“借款財(cái)閥”如“大宇”、“現(xiàn)代”、“鮮京”、“雙龍”、“韓進(jìn)”、“東業(yè)”等，堪稱財(cái)閥發(fā)展的鼎盛時(shí)期。據(jù)資料顯示，1987年30大財(cái)團(tuán)的銷售額達(dá)97. 1萬億韓兀，十當(dāng)年韓國(guó)的GNP (99. 1萬億韓元)不相上下。1989年，前二十家大財(cái)團(tuán)的銷售額達(dá)107萬億韓兀，占當(dāng)年韓國(guó)GNP (113. 1萬億韓兀)的94. 8% o據(jù)一家外國(guó)證券公司統(tǒng)計(jì)，90年代初，%，前50家大財(cái)團(tuán)則占了97. 4%，有人把韓國(guó)經(jīng)濟(jì)成為“財(cái)團(tuán)共和國(guó)經(jīng)濟(jì)”的原因也正在十此。3. 3. 1韓國(guó)政府的主導(dǎo)推動(dòng)作用 自60年代起，韓國(guó)政府開始實(shí)施大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過在資金、稅收、出口、關(guān)稅等方面提供優(yōu)惠，使各種生產(chǎn)的資源性要素迅速地向大企業(yè)集團(tuán)集中，極大地促進(jìn)了鋼鐵、造船、汽車、化工、電子等支柱產(chǎn)業(yè)的形成。大企業(yè)的崛起和快速發(fā)展，極大地帶動(dòng)了韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的起飛，大企業(yè)集團(tuán)也在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。這種作用又反過來強(qiáng)化了政府對(duì)大企業(yè)發(fā)展的依賴性和扶持力度，并進(jìn)一步強(qiáng)化了大企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭。同時(shí)由于韓國(guó)國(guó)家較小，地方政府對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響相對(duì)較小，地區(qū)分割、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條塊分割等問題不很嚴(yán)重，這也強(qiáng)化了韓國(guó)政府對(duì)大企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。3. 3. 2大力向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展 韓國(guó)大企業(yè)在發(fā)展過程中，一開始便采取外向型發(fā)展戰(zhàn)略，給自己規(guī)模的快速擴(kuò)大，創(chuàng)造了較大的發(fā)展空間，并使得大企業(yè)能直接進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)的前沿舞臺(tái)，使企業(yè)的各種運(yùn)作方式國(guó)際化。由于要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際資源的供給和國(guó)際市場(chǎng)的占領(lǐng)，不僅為韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的快速擴(kuò)充提供了可能，ifu b‘有效地參與世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，必然要求要以大企業(yè)集團(tuán)的形式實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，以發(fā)達(dá)國(guó)家大企業(yè)跨國(guó)集團(tuán)為主體的競(jìng)爭(zhēng)格局，形成了韓國(guó)大企業(yè)發(fā)展的外在壓力。3. 3. 3資本負(fù)債 大量負(fù)債，特別是大量國(guó)際資本的涌入，使韓國(guó)大企業(yè)快速發(fā)展成為可能。由于政府在大企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)企業(yè)的融資采取大力扶持的政策，形成了財(cái)政、金融、企業(yè)“二位一體”的局面，使大企業(yè)采取了過度負(fù)債經(jīng)營(yíng)的策略，如大企業(yè)占有全國(guó)70%80%的低息貸款，同時(shí)企業(yè)自身對(duì)社會(huì)融資的渠道也很暢通，一些大企業(yè)自身可以從事金融業(yè)。在對(duì)外融資方面政府允許大企業(yè)直接向國(guó)外大量舉債，從1980年到1996年，韓國(guó)對(duì)外資產(chǎn)由75. 39億美兀上升到700億美兀，其中外債占到了2/303. 3. 4多元化發(fā)展 大量兼并中小企業(yè)，搞多?；l(fā)展是韓國(guó)大企業(yè)發(fā)展的重要形式。為增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，在政府的鼓勵(lì)下，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)將兼并和接收中小企業(yè)、多?；?jīng)營(yíng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模低成本擴(kuò)張的重要手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年韓國(guó)排名前30名的大企業(yè)共擴(kuò)充了152家公司，如規(guī)模最大的大宇集團(tuán)已擁有189家分公司，從事多?；念I(lǐng)域也非常廣泛，其中各種非生產(chǎn)企業(yè)達(dá)40個(gè)之多。中國(guó)近些年在培育大企業(yè)發(fā)展的過程中，也采取了一些類似十韓國(guó)的一些作法，如抓大放小，對(duì)大企業(yè)給予優(yōu)惠政策的傾斜。鼓勵(lì)企業(yè)通過兼并、重組、聯(lián)合等方式迅速擴(kuò)大規(guī)模。通過股份制改造，一方面建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，另一方面打通了企業(yè)的融資渠道。結(jié)合企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，組建了一批國(guó)家級(jí)跨地區(qū)、跨行業(yè)的大企業(yè)集團(tuán)等等。這些措施的采取，明顯加快了中國(guó)企業(yè)擴(kuò)長(zhǎng)的步伐。第四章　中日韓企業(yè)的企業(yè)文化分析4. 1中國(guó)企業(yè)文化 幾千年來，中華民族創(chuàng)造了光輝燦爛的文化，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，博大精深，形成了悠久的民族文化傳統(tǒng)。它以無形的巨大力量，潛移默化的影響，深深地積淀在中國(guó)民族心理和民族性格之中。這種深刻的影響也必然滲入到中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)員工，并在中國(guó)的企業(yè)管理和企業(yè)文化中反映出來。中國(guó)的企業(yè)文化大體來講有以下幾個(gè)特點(diǎn)。 。 在中國(guó)傳統(tǒng)的價(jià)值觀念中，倫理的味道很重，講究“仁”、“義”、“禮”、“信”、“和”等。把道德標(biāo)準(zhǔn)視為思考問題、看待事物的第一準(zhǔn)則，Ifu把事物的確認(rèn)作為次要因素來看待。受這樣一種傳統(tǒng)觀念影響很深的中國(guó)人，在企業(yè)文化建設(shè)中也不可避免地受到影響，把倫理問題放在中心位置，以道德倫理的標(biāo)準(zhǔn)來判斷和衡量一切。企業(yè)內(nèi)部干部的優(yōu)劣、職工的好壞，乃至企業(yè)決策與經(jīng)營(yíng)行為的衡量準(zhǔn)則都采用道德是非和倫理的標(biāo)準(zhǔn)。從}fu在企業(yè)內(nèi)部形成了一種重義輕利、重工作態(tài)度輕工作效率的觀念。在企業(yè)文化中，對(duì)干部的科學(xué)管理方法和決策能力要求得少，對(duì)干部的為政清廉、身先士卒、以身作則要求得多。干部不是依靠科學(xué)管理來調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，Ifu是要通過自身道德修養(yǎng)的感召力來影響群眾，感化和帶動(dòng)職工。另外，受中國(guó)傳統(tǒng)統(tǒng)治思想和方法的影響，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，過多強(qiáng)調(diào)的是“德治”，注重道德化管理，忽視制度化建設(shè)和管理。 。 在社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)附屬國(guó)家政府機(jī)構(gòu)，企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式、目標(biāo)選擇，以至十經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，都是由國(guó)家政府部門控制，以指令性計(jì)劃來要求完成的。在這種經(jīng)營(yíng)管理體制下，企業(yè)不是作為完全意義上的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，而只是一個(gè)政府部門的下屬單位。這樣，企業(yè)自身具有濃厚的政治色彩，反映到企業(yè)文化上也是有著強(qiáng)烈的政治傾向，在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)濟(jì)性的部門和非經(jīng)濟(jì)性的部門同時(shí)存在，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)要與政治目標(biāo)l辦調(diào)一致，并受到政治目標(biāo)的統(tǒng)帥。企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)寵雜臃腫，領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)混亂、政企不公、黨政不分情況嚴(yán)重，各部門間因相互牽制而發(fā)生扯皮造成了企業(yè)效率的低下。3看重人事關(guān)系的處理。企業(yè)職工所看重的，是建立良好的同事關(guān)系，以取得社會(huì)和團(tuán)體內(nèi)部的認(rèn)可和尊重，至十生產(chǎn)任務(wù)完成的多少、生產(chǎn)技術(shù)能力的提高與否、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高下，卻沒有放在首要位置來抓。企業(yè)的管理人員關(guān)心的也是建立良好的上下級(jí)關(guān)系，樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象，提高自己在群眾中的威望，對(duì)生產(chǎn)情況的好壞，并沒放在一個(gè)十分重要的角度來考慮。 。 例如，有的企業(yè)提出“五熱愛”，即“熱愛祖國(guó)、熱愛企業(yè)、熱愛學(xué)習(xí)、熱愛同志”。還有的企業(yè)提出“熱愛企業(yè)，立功報(bào)國(guó)”等。這同中國(guó)傳統(tǒng)文化中“急公好義、熱愛中華”的觀念是分不開的。早在本世紀(jì)初葉，中國(guó)民族工業(yè)的一些優(yōu)秀企業(yè)就是以振興中華的理想來創(chuàng)辦企業(yè)的，如從干900年起在無錫、上海等地創(chuàng)辦面粉廠、紡織廠的榮氏兄弟和1914年創(chuàng)立久大精鹽公司的范旭東等。創(chuàng)辦民生輪船公司的盧作孚更十1925年明確提出“服務(wù)社會(huì)、便利人群、開發(fā)產(chǎn)業(yè)、富強(qiáng)國(guó)家”的“民生精神”，創(chuàng)辦東業(yè)公司的宋斐卿則在30年代提出“東業(yè)精神”?！耙陨a(chǎn)輔助社會(huì)進(jìn)步，使游資游才得到合作，為一般平民謀幸福。” 、勇十開拓的創(chuàng)業(yè)精神。 中華民族素有吃苦耐勞、勤儉樸素、勇十開拓、頑強(qiáng)拼搏的傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)為當(dāng)代中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)文化所繼承和發(fā)揚(yáng)。早期的鞍山鋼鐵公司和大慶油田的企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一就是艱苦創(chuàng)業(yè)精神。例如，美菱集團(tuán)的前身是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠一一合肥輕工機(jī)械廠。張巨聲和他的同事們?cè)?983年克服各種困難轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱，以后又以勇十開拓的創(chuàng)業(yè)精神在全國(guó)率試制出大冰凍室雙門冰箱，并不斷地根據(jù)市場(chǎng)變化和產(chǎn)品生命周期，先后開發(fā)出10大系列50多種新產(chǎn)品，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)、管理等方面全面創(chuàng)新，走出一條“美菱之路”。4. 2日本民族文化的特點(diǎn)與企業(yè)管理 日本文化有別于歐美“罪感文化”與中國(guó)儒家的“仁道文化”，它屬于“恥感文化”。和“恥”相聯(lián)系的是“雪恥”，是人前的抱負(fù)和炫耀。因此日本的神道在無形中讓它自足，尊大，偏執(zhí)和狂妄，另一方面日本又是一個(gè)島國(guó)，構(gòu)成了日本文化人格中的自卑、敏感、脆弱、悲苦和孤獨(dú)。然而由此引發(fā)的自強(qiáng)和進(jìn)取精神使得大和民族自古孕育了銳意進(jìn)取，崇拜強(qiáng)者，無條件的追隨強(qiáng)者的心理特征，如“明治維新”時(shí)期的最好表現(xiàn)就是“脫業(yè)入歐”。 2.“家”的觀念 日本是一個(gè)虛擬的血緣社會(huì)，日本企業(yè)是以虛擬的血緣關(guān)系為結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的特殊社會(huì)組織。所以在日本公司就是一個(gè)共同體，它是由虛擬的血緣關(guān)系控制非血緣關(guān)系的組織，這種共同體就像一個(gè)家庭一樣通過個(gè)人的作用而發(fā)揮其功能。這也是日本集團(tuán)主義的根源所在。在這樣的共同體中員工加入后只要不被開除就會(huì)終生留在公司中，這也是終生雇傭制產(chǎn)生的根源。因?yàn)橐坏┻M(jìn)入就如同有了一定的血緣關(guān)系，如果無故離職就像斷絕父子關(guān)系一樣，將不為社會(huì)所接受，是有悖倫理的。公司與員工的這種血緣關(guān)系也使得企業(yè)內(nèi)工會(huì)得以生存，同時(shí)注定其性質(zhì)是調(diào)和性的而非對(duì)抗性的。 3.“忠”“孝”觀 中國(guó)講忠孝是有條件的，即在忠孝之上還有一個(gè)“仁”的觀念。針對(duì)罪惡不仁之舉而大義火親，在中國(guó)可以受到稱道，而在日本則是難以想象的。從歷史上看，日本的忠孝觀與“報(bào)恩觀”相融合，更加絕對(duì)化、無條件化、“義務(wù)化”。在過去，“忠”就是無條件地絕對(duì)效忠天皇，現(xiàn)在則是效忠十所屬的單位、公司或團(tuán)體?！靶ⅰ眲t無論過去和現(xiàn)在，都無條件地對(duì)父輩祖先盡孝，終生感謝養(yǎng)育之恩。19世紀(jì)30年代，日本學(xué)者曾提出所謂“忠孝一致”，后來發(fā)展為“君臣一體”、“忠孝一本”，這使得日本人的“孝”同樣也是針對(duì)作為共同體的“家”。因此員工要努力工作以盡孝行，使共同體得以生存發(fā)展。這其實(shí)與中國(guó)所倡導(dǎo)的“忠”的意思相同，因此其忠孝二者只是對(duì)象不同，沒有本質(zhì)上的差異。所以就儒家價(jià)值觀而言，日本是“忠、義理”的社會(huì)，這使得日本人在生活中更將孝放在第一位，人人將對(duì)企業(yè)的孝行放十道德倫理之中就表現(xiàn)出了員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。4. 3韓國(guó)企業(yè)的文化4. 3. 1韓國(guó)企業(yè)的文化特點(diǎn) 韓國(guó)企業(yè)文化的形成，首先與韓國(guó)的社會(huì)文化有關(guān)。韓國(guó)的文化是多兀結(jié)構(gòu)的，韓國(guó)人的價(jià)值取向也是多方位的。韓國(guó)文化受儒家傳統(tǒng)文化的影響最深，卻也并不排斥和吸收西方優(yōu)秀文化。正是由于將東西方文化融合，ifu b‘這兩種異質(zhì)文化一經(jīng)融合在一起，產(chǎn)生出了不可估量的能量。韓國(guó)在這種社會(huì)文化的影響下，創(chuàng)造出了獨(dú)具一格又具有豐富內(nèi)涵的企業(yè)文化，致使韓國(guó)人既有西方人的實(shí)干作風(fēng)，又有東方人的吃苦耐勞精神，不達(dá)目的不罷休。 走實(shí)業(yè)興國(guó)之路，為國(guó)家振興做出貢獻(xiàn)，這種意識(shí)已成為韓國(guó)企業(yè)界強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。韓國(guó)人視民族自尊第一，是韓國(guó)社會(huì)一個(gè)十分顯著的特點(diǎn)。韓國(guó)著名的大企業(yè)常常把自己看作國(guó)家經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的承擔(dān)者，具有明確的國(guó)家意識(shí)和使命感，在企業(yè)內(nèi)部，只要談到公司的未來，無一不將自己的成長(zhǎng)與對(duì)韓國(guó)未來的影響相聯(lián)系。大宇財(cái)團(tuán)的領(lǐng)袖金宇中率先示范，發(fā)揚(yáng)一種為振興韓國(guó)}fu獻(xiàn)身的精神，他說:“任何一個(gè)時(shí)代，如果沒有個(gè)人犧牲，就沒有我們后代的幸福生活，也不可能牢固奠定幸福發(fā)展的基礎(chǔ)?！睆?qiáng)烈的責(zé)任感來自十大宇的“犧牲精神”，振興大宇，振興韓國(guó)，是大宇員工的共同目標(biāo)。正是在這種意識(shí)的支配下，韓國(guó)企業(yè)創(chuàng)造出了東業(yè)奇跡。 韓國(guó)企業(yè)文化中，儒家倫理思想與家族主義情感的結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)文化關(guān)十人性的獨(dú)特觀念。在企業(yè)里，“和”是人們向往并努力爭(zhēng)取達(dá)到的一種境界，上下一致，維護(hù)和諧、親密的氣氛。這種“和”表現(xiàn)出一種家族主義和家庭觀念，形成一種歸屬感、認(rèn)同感，使企業(yè)員工自覺自愿地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。浦項(xiàng)鋼鐵公司的創(chuàng)始人樸泰俊認(rèn)為，浦項(xiàng)就是一個(gè)龐大的交響樂隊(duì)，每一個(gè)員工都有其不同的特點(diǎn)與個(gè)性，每一臺(tái)機(jī)器都有它的特殊性能，要有效地指揮這些人和機(jī)器，必須達(dá)到最完美的和諧。并目‘，公司形成了許多使員工與決策者之間保持獨(dú)特聯(lián)系的制度，如任何員工都可以把自己的意見和建議直接寄送給總經(jīng)理，高層管理人員定期與全體員工進(jìn)行交流等等，從}fu有效地形成了上下溝通的信息網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了和諧的“一家人”氣氛。韓國(guó)的企業(yè)文化創(chuàng)造了企業(yè)的一種文化氛圍，使得韓國(guó)原有的家文化隨著商品經(jīng)濟(jì)和工業(yè)化的發(fā)展得到了新的發(fā)展。企業(yè)也如同一個(gè)大家庭，企業(yè)與員工一榮俱榮，一損俱損，休戚相關(guān)。 缺乏豐富資源和技術(shù)準(zhǔn)備的韓國(guó)人十分清楚人力資源開發(fā)的重要性，二星集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念即是:人才第一是永遠(yuǎn)不變的主題。由于儒家文化重人的傳統(tǒng)，同時(shí)也是由于現(xiàn)代管理的需要，韓國(guó)人很自然地把人的價(jià)值注入到企業(yè)之中，形成以人為中心的管理方式，員工的參與意識(shí)蔚然成風(fēng)。浦項(xiàng)的創(chuàng)始人樸泰俊把公司的組織形象地比作一個(gè)等邊二角形，工廠經(jīng)理位十頂端，底層由工人們組成，是公司最重要的部分。其要旨在十把全體員工作為管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，視員工為一切創(chuàng)造力的源泉，而努力開發(fā)這一源泉?jiǎng)t是企業(yè)家的責(zé)任。這個(gè)富有哲理的比喻構(gòu)成了浦項(xiàng)企業(yè)文化的核心，奠定了浦項(xiàng)式管理的基石。正是以這樣的企業(yè)文化為依托，浦項(xiàng)在經(jīng)過二十余年的努力后，一舉成為讓日本這個(gè)實(shí)力雄厚的鋼鐵巨人真正害怕的世界第二大鋼鐵企業(yè)。韓國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)正是堅(jiān)持以人為本，培養(yǎng)、凝練成一種向上的企業(yè)精神，樹立起強(qiáng)大的精神支柱，才使員工有了一種共同的理想和追求，從而產(chǎn)生了強(qiáng)大的向心力和感召力。以人為本的人力資源思想，已成為韓國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素。 浦項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)信“資源有限、人的創(chuàng)造力無限”，在口常管理中，“力求創(chuàng)新”成為貫穿十全部管理工作的主線。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，浦項(xiàng)建立了高效、靈活的管理體制，擴(kuò)大各級(jí)管理部門的權(quán)限，強(qiáng)化基層管理。為了調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，還創(chuàng)造了獨(dú)到的自主管理模式，負(fù)責(zé)解決生產(chǎn)中的各種難題。