【正文】 在這一時期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動“成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標(biāo)。 2005年8月30口，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。 第二個十年 海爾精神:創(chuàng)造資源美謄全球 海爾作風(fēng):人單合一速決速勝 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。 遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神一“創(chuàng)造資源美謄全球“應(yīng)運}fu生。“創(chuàng)造資源“本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以ifu b‘能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力?！懊乐`全球“就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美謄，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。 在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速決速勝“，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一“是手段，“速決速勝“是目的。每一個SBU都要與市場準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。 第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌。 第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)。 第二個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。 海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向:創(chuàng)世界頂級品牌。 海爾的企業(yè)文化分為二個層次，最表面的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等。中間層是制度行為文化。最核心的是價值觀，即精神文化。最重要的是處在核心層的價值觀，有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化的不斷增長。 在海爾，首席執(zhí)行官張瑞敏更是海爾的首席文化官。美國一家報社記者采訪時問張首席:你在這個企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色?張說:第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。 張瑞敏經(jīng)常會有一些企業(yè)發(fā)展、管理乃至企業(yè)文化的設(shè)想皺形，因為作為一個國際性大企業(yè)的首席執(zhí)行官，不可能事事都想的那么周到細(xì)致。海爾大學(xué)正是對張首席這些初期設(shè)想加以研究、歸納、深化、提高，然后進(jìn)行調(diào)查論證，認(rèn)為可行，那么就會上升成為一條理念、一條宗旨或一項制度而在集團(tuán)推廣。海爾的企業(yè)文化正是這樣口積月壘，不斷發(fā)展而來的。 海爾大學(xué)對大到海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，小到企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)都會認(rèn)真研究，確定分步推進(jìn)計劃，再召集集團(tuán)中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分層次培訓(xùn)，以讓他們吃透精神，從}fu使集團(tuán)的各項計劃都能較好的得到落實。 每年，全國乃至世界各地有二十多萬人到海爾參觀學(xué)習(xí)，海爾大學(xué)在大力介紹海爾的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，無形中又宣傳了海爾的企業(yè)文化，擴(kuò)大了海爾的影響力，僅此已形成一項產(chǎn)業(yè)，每年收入都在二、二千萬兀以上。海爾的企業(yè)文化又通過參觀者的宣傳作用，傳播到四面八方，無形中使海爾的無形資產(chǎn)不斷增值。海爾大學(xué)秉承海爾集團(tuán)“選準(zhǔn)母本、清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影“的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時、互動“的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，開展問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。 在此前提下，首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干“，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對十集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)}fu搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn):部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗。反之，部門經(jīng)理就是不稱職。 海爾大學(xué)進(jìn)行技能培訓(xùn)的重點是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)“模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)口利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例ftlJ析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。對于管理人員則以口常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行ftlJ析培訓(xùn)，目‘將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8口的例會、每口的口清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培%)}I。 為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。 海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才“、“賽馬不相馬“。十是海爾大學(xué)在具體實施上給員工搞了二種職業(yè)生涯設(shè)計，每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨}fU至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。海爾把培訓(xùn)和個人的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)越多，個人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會就越多。在海爾，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，企業(yè)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間。 “海豚式升遷“是海爾大學(xué)培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去。有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合l辦調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。 海爾大學(xué)的鄒校長向國內(nèi)其他正建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)推薦這種海豚式升遷模式，“我們認(rèn)為企業(yè)為每名員工做周密的職業(yè)生涯規(guī)劃是很重要的。從員工的角度來看，如果他看不清兩二年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工成長發(fā)展，激勵員工在這個企業(yè)中長期干下去，可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才，同時‘海豚式升遷’又更好地激勵了他們在工作中的表現(xiàn)。”5. 2日本企業(yè)文化代表一豐田 每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有: 事業(yè)在十人。 上下同心協(xié)力，忠實十公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家。 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代湖流的最前端。 切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)健。 發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛。 尊祟神佛，心存感激，為報恩}fU生活。 該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從}fu形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠十職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。 “通過生產(chǎn)汽車}fu為建立富有的社會做貢獻(xiàn)” 創(chuàng)造財富，貢獻(xiàn)十社會。 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車。 對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用戶。 在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。 杜絕不必要的多余。 重視員工的思想工作。 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，}fU不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。 對客戶一客戶至上、服務(wù)至上。 對員工一以人為本。 對生產(chǎn)一以精簡為手段，追求低成本。 對產(chǎn)品一以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量。 植根十當(dāng)?shù)氐纳鐣顒樱瑸楫?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展做貢獻(xiàn)。 以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力十研究創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。 讓汽車與自然環(huán)境“}辦調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“}辦調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進(jìn)步。5. 2. 1豐田文化一生產(chǎn)文化 豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(J工T, Justin_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎(chǔ)。 ‘終點”為“起點”的準(zhǔn)時制生產(chǎn) “準(zhǔn)時制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從}fu滿足恰好準(zhǔn)時的要求，并b_能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。 “人”旁的自動化 按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機(jī)器能夠判斷和停車，Ifu一般人說的“自動”僅僅是指機(jī)器自己動作。那種僅僅會自己動作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機(jī)器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機(jī)器自動進(jìn)行加工，Ifu更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時，機(jī)器能夠感覺到并能自動停車。 為此，無論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。 這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的“自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來。一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。 更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想:正好完成需要的生產(chǎn)量。手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測作業(yè)。使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無妨。 “卡”了然的看板生產(chǎn) 有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”(口語為“看板”)，認(rèn)為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90 } , IfU 卡片制”的作用不過只占10%0豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，Ifu“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。 這種工具的作用有二:一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，Ifu傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準(zhǔn)時”。并b.，各種表格只有特定的人才能看到，Ifu使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢嵨镆黄鹆鲃拥?，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序}I I緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從}fu達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的。所以，這種“‘流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。 造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)十“二年趕上美國”的要求。據(jù)說，當(dāng)時日本的生產(chǎn)效率只有美國的1 / 8, Ifu核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點，其基本的思想就是徹底消除無用功。 這種思想外化成為兩大支柱體系:“即時到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。 所謂“即時到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣踊眲t是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機(jī)械因為出現(xiàn)一些異常或故障就會生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并目‘在很短時間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機(jī)械也就是帶有自動停止裝置的機(jī)械。而在人工