【文章內容簡介】 了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關系到企業(yè)能否進一步成長和壯大，企業(yè)會轉向市場導向型，并把市場營銷放在極其重要的地位，會實行產銷分離體制。企業(yè)應根據自身不同發(fā)展階段的要求，及時調整組織結構，以利于實現(xiàn)組織目標。國外著名企業(yè)如IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國內著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風汽車、一汽等都經歷了這段過程。二、案例分析—海爾公司銷售體制的演變下面我們從海爾公司組織結構的變革看一看它的銷售體制的變革。（一）原來的產銷結合型的銷售體制阻礙了企業(yè)的發(fā)展海爾原來的組織結構為各生產事業(yè)部包攬研發(fā)、生產、銷售、財務的全部流程，總部高高在上遙控一大批各自為政的事業(yè)部（這頗類似以前中收總部與各OEM分廠的關系），逐漸厭倦各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部很難根據市場信息靈活調配資源。變革前的組織結構見圖31：圖31 海爾變革前組織結構（二）經過拆分后形成了產銷分離的銷售體制1999年8月進行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務和進出口業(yè)務被拆分出來，整合成獨立經營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。這次拆分出來的業(yè)務流程只是集團的核心業(yè)務流程。接著，集團進行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經營的服務公司，即可向內，也可對外提供服務。經過這兩次拆分，海爾原來的垂直結構變成了水平結構，形成了產銷分離的銷售體制。海爾變革后的組織結構見圖32。（三）新的組織結構的作用為海爾下一步的業(yè)務轉型做好了準備（1）開展大規(guī)模按需定制（2）開展大規(guī)模按單采購（3）開展大規(guī)模網上銷售（4）向服務業(yè)轉型（5）新經濟企業(yè)武漢海爾商用空調事業(yè)部三菱重工海爾空調事業(yè)部海外推廣本部資金流推進本部商流推進本部物流推進本部信息產品本部洗衣機產品本部空調產品本部制冷產品本部文化中心技術中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心推進本部產品本部職能中心圖32：海爾變革后的組織結構海爾集團專家們對“海爾”革命的評價：（1）市場反應速度加快（2）與用戶的距離縮短（3）采購與銷售成本降低，效率提高（4）管理集約化和市場化（5）減了原料和成品庫存（6）改變了行政性的企業(yè)制度（7）精簡了機構和人員（三）其他案例——上海大眾汽車、北汽福田銷售體系圖33：上海大眾汽車的產銷分離體制實行產銷分離體制的例子還有上海大眾汽車（圖33）及北汽福田（圖34）等。 圖34：北汽福田的產銷分離體制第二節(jié)　中收銷售體制分析與設計一、沿革（一）2000年以前實行產銷結合的銷售體制中收各OEM組裝廠即負責產品的組裝生產，又負責產品在當地的銷售。（二）從2001年開始推行產銷分離的銷售體制中收設立了石家莊、天津、蚌埠、連云港等四個銷售公司，它們由中收股份控股、地方OEM組裝廠或地方農機公司參股，并接受股份公司銷售中心直接管理，分別負責所劃分區(qū)域的銷售。同時，各OEM組裝廠不再負責產品的銷售。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠及中收銷售中心的雙重領導。二、中收原有的產銷結合型體制分析（一）產銷結合體制的優(yōu)勢利于在市場開拓期占領市場由于各OEM廠家即生產，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機導入市場時最大限度地促進了市場的開拓。利于產銷關系的銜接和協(xié)調產銷職能部門都由OEM廠的領導負責，不需要一套復雜的協(xié)調管理機構，產銷關系協(xié)調容易，管理成本較低。產銷矛盾沖突小產銷兩個部門生產經營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突?。ǘ┊a銷結合體制的劣勢不利于中收的整體利益由于各OEM分廠都是獨立的法人實體，他們掌握了銷售權，為了各自的利益驅動可能會在市場競爭中產生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當降價等。不利于產銷各自集中精力，形成核心能力由于OEM分廠產銷一體化，生產部門和銷售部門責任界限不清，生產部門不能致力于產品設計、保證質量、控制成本等生產活動；銷售部門不能致力于各種營銷活動和銷售管理，不利于提高各自的核心能力。不利于調動產銷各自的積極性生產和銷售沒有分開實行獨立的經濟核算，不利于從財務上加強管理，堵住漏洞。影響各自控制成本、提高收益的努力，進而影響各自效益乃至整個企業(yè)的效益。不利于形成以市場需求為導向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導向的觀念。在產銷一體化的體制下銷售依附于生產，企業(yè)依然是以生產為導向，不利于以市場需求為導向的觀念的形成。三、中收現(xiàn)有的產銷分離型體制分析（一）產銷分離體制的優(yōu)點利于中收整體利益實行產銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產經營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。發(fā)揮分工優(yōu)勢產銷各自成為經營實體，利用分工的優(yōu)勢，調動產銷各自的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展核心能力。生產體系致力于產品設計、保證質量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。有利于企業(yè)真正轉向市場導向中收早期是生產導向的，當市場走向成熟后要求企業(yè)轉向營銷導向。產銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉向營銷導向，適應成熟市場競爭的需要。有利于發(fā)展營銷的核心能力目前中收的生產能力遠遠大于其銷售量，公司應當把營銷作為經營的重點，解除銷售瓶頸是公司走出困境的關鍵。產銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。加強管理產銷兩個部門獨立核算，分清責權利，利于各自從財務上加強管理，減少浪費，提高效益。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。（二）產銷分離體制的缺點資金相對分散生產與銷售體系資金相對獨立，相互間資金融通的難度加大，要求中收籌措資金的能力更強。協(xié)調難度加大產銷分離使生產體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調機構，如果協(xié)調不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。生產體系與銷售體系會產生矛盾由于生產體系和銷售體系相互參與對方活動的程度較少，易對對方的政策、策略等感到不理解和產生抵觸情緒。生產體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機制有差別，可能引起中收內部矛盾。四、中收銷售體制的理想選擇雖然產銷分離體制具有上述的優(yōu)點，但在一個以顧客為導向的成熟的市場上，它表現(xiàn)的優(yōu)勢是十分明顯的。采用產銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實踐證明取得的成效非常之大。中收股份今年開始實施產銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來的正面作用遠遠大于負面作用。根據上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認為，目前中收實行的產銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。中收新的產銷分離體制的組織結構如圖35所示：圖35　新的中收股份產銷分離體制五、實施新型銷售體制的整合及注意事項（一）將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司為了中收營銷中心在統(tǒng)一管理上的需要，應將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司，受銷售中心直接領導。（二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進及使用實行產銷分離體制之后，中收營銷部門的職責更重了。原來是由各個分廠根據當地的市場及競爭情況靈活調整競爭策略?，F(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。因此，中收公司能否培養(yǎng)、引進及使用高級的營銷管理人才將成為中收新型銷售體制能否成功的關鍵因素。（三）建立產銷聯(lián)席會議制度實行產銷分離體制之后，銷售部門與生產部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運行成功的必要保證。在地方生產廠與地方銷售公司之間建立定期的產銷聯(lián)席會議制度，使他們之間有一個固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標邁進。第四章　中收營銷渠道分析與設計第一節(jié) 營銷渠道概述一、營銷渠道的重要性營銷渠道，或者說分銷體系是使產品或服務能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合。營銷渠道對于中收的重要性體現(xiàn)在：（一）營銷渠道是一項關鍵性的外部資源營銷渠道是一項關鍵性的外部資源，通常需要許多年時間才能建立起來，而且不易改變。在重要性上它和重要的內部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員及設施可以并駕齊驅。在企業(yè)發(fā)展過程中，渠道建設是企業(yè)必須首先考慮的環(huán)節(jié)。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。（二）渠道已成為企業(yè)間競爭的主要戰(zhàn)場現(xiàn)在隨著市場競爭的日趨激烈和速度經濟的到來，對于渠道的爭奪已成為目前大多數中國企業(yè)攻掠市場的重要手段。特別是中國即將加入WTO，在全球經濟日趨一體化的形勢下，國外農機行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經在國內設立了獨資或合資企業(yè)，與他們相比，國內的企業(yè)在人才、品牌、技術、質量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。這方面有一個最明顯的例子—國內的家電、個人電腦行業(yè)能夠在與來自國外的競爭中立于不敗之地，一個發(fā)展完善的營銷渠道在其中起著至關重要的作用。二、中收營銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應（三） 售后服務（四） 信息傳遞（五） 風險承擔（六） 融資三、渠道設計內容渠道設計一般包括以下幾方面的內容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。（二）渠道長度渠道長度，即商品由生產者到最終用戶手中要經過的中介機構的層次數目。（三）渠道寬度渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數目。四、渠道設計應考慮的因素（一）影響渠道設計主要因素影響渠道設計的主要因素有：客戶特點行業(yè)特點企業(yè)特點產品特點市場特點競爭形勢等（二）客戶對渠道的需求——渠道設計的出發(fā)點傳統(tǒng)的分銷模式是以產品鏈為中心的，而今天的分銷是以價值鏈為核心的，價值的標準是以客戶為中心。所以客戶的需要就成了渠道設計基本的出發(fā)點。在這里我們將聯(lián)合收割機用戶對渠道的需要分析一下：消費者一次購買的批量較少消費者一次僅購買一臺或數臺。批量越小，零售商提供服務的量越大，水平越高。等待交貨時間短前幾年在市場競爭不充分的情況下，消費者一般提早訂貨，他們對等待交貨的時間有一個較長的心理預期。隨著競爭的加劇，消費者開始持幣待購，貨比三家，而當麥收臨近時，消費者要求越快交貨越好。如果某品牌的收割機不能及時交付，他們會轉而購買其它品牌的收割機。這要求渠道對客戶的要求有一個迅速的響應。對空間的便利性要求不強消費者不一定就近提貨，他們往往在本地及附近地區(qū)的幾家經銷商比較品牌、價格、服務等因素后再做決定，甚至希望直接去廠家購買。要求經銷點的商品多樣化消費者往往會去擁有眾多品牌的經銷商或農機市場那里，而不會去找只有一個品牌的經銷商或農機市場對服務支持的要求高消費者要求得到及時、專業(yè)、可靠的服務，包括技術咨詢、培訓、長期信用保證、維修、零配件供應等。第二節(jié)　中收營銷渠道描述一、中收舊的營銷渠道中收在2000年以前的渠道是采取各OEM分廠自建的形式，如圖41所示。圖41　2000年以前中收的營銷渠道二、中收現(xiàn)行的營銷渠道（一）現(xiàn)行的營銷渠道2000年10月以后，中收進行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖42?！　D42　中收現(xiàn)行的營銷渠道（二）現(xiàn)行營銷渠道特點與舊的營銷渠道相比，現(xiàn)行的營銷渠道具有兩個特點：產銷分離的銷售體制銷售部門從生產部門獨立出來，以前歸生產部門所有的銷售權被劃歸銷售部門。公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農機公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。第三節(jié) 中收營銷渠道設計一、中收營銷渠道的組建方式（一）營銷渠道組建方式概述營銷渠道的兩種組建方式——“他建”與“自建”一般說來，企業(yè)組建營銷渠道的方式不外乎有兩種：（1） 一種是由批發(fā)商或大的經銷商主導，面對終端商，即所謂“他建”；（2）一種是由廠商自主獨立經營，直接面對經銷商、終端商，即所謂“自建”?！八ā边€是“自建”？——關鍵在于誰做得更有效率制造商愿意把部分銷售工作委托給市場營銷中介機構，至于由誰來執(zhí)行不同的渠道任務，關鍵在于誰做得更有效率。在公司發(fā)展的不同階段，以及對于渠道的不同層次，營銷渠道可采用不同的組建方式。（1）渠道的批發(fā)層次——“自建”或“他建”均可生產者由于受財力資源的限制，或為了獲得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經濟合理的做法。例如，小松、約翰?迪爾等重工業(yè)制造商在印度尼西亞的銷售都由阿斯特拉來承擔。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務都是交給各地的“大戶”。當企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機構組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務時，企業(yè)會采取自建營銷渠道的方式。比如長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設立分公司。通過直營體系，企業(yè)可以直接和零售商接觸，協(xié)調各種關系，滿足各個渠道的不同要求，掌握市場情報進而了解消費者行為和競爭對手動態(tài)，同時對市場作出快速的反應，爭取最大的市場份額。（2）渠道的零售層次——一般