【文章內(nèi)容簡介】 不清楚。人力資源發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)為穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，為實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標而擬定的一套措施，從而求得企業(yè)未來發(fā)展過程中人員需求量和人員擁有量之間達成合理的匹配關(guān)系。人力資源發(fā)展規(guī)劃是對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)化、具體化。制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，要以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以摸清人力資源管理底數(shù)為基礎(chǔ)，以公司今后生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張預(yù)測為參考依據(jù)，需要組織并投入一定資源才能完成這一工程。當前，由于成飛公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略尚未全面確立，致使人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏清晰的目標，難以正確把握規(guī)劃制訂的定位與方向；而且，由于成飛公司軍工產(chǎn)品未來市場需求的不確定性，民品市場開拓和保持的難度較大，致使難以準確預(yù)測公司今后生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張對人力資源的需求，缺乏制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃的參考依據(jù)；特別是目前由于對各類崗位、人員定性定位不清晰，人們對相關(guān)概念認識不統(tǒng)一，比如管理人員的概念是什么，包括哪些人員？從事技術(shù)管理者是 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 13 頁 否計算在內(nèi)等等，各有各的說法，致使難以準確摸清成飛公司當前人力資源的底數(shù)，缺乏制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。此外，人力資源管理部門日常工作量很大，也難以抽出必要的人力和時間來專題研究人力資源發(fā)展規(guī)劃。因此，目前成飛公司制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃處于兩難境地，一方面公司加強人力資源管理迫切需要制訂相關(guān)發(fā)展規(guī)劃；另一方面，現(xiàn)實情況又不大具備制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃的條件。如何破解這一難題，為加強人力資源開發(fā)和管理工作提供全面指導(dǎo)，已成為正確推進人力資源管理體系改革工作的前提之一。 人力資源管理缺乏系統(tǒng)性訪談?wù)洠簺]有一個系統(tǒng)科學的制度體系。要建立一套好的人力資源管理制度，應(yīng)重視系統(tǒng)性?，F(xiàn)代人力資源管理要求以企業(yè)戰(zhàn)略及其發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，按照系統(tǒng)論的觀念將人力資源的更新、配置、開發(fā)、激勵、協(xié)調(diào)連接為一個有機整體，強調(diào)人力資源管理整體效能的發(fā)揮，同時還強調(diào)人力資源管理服從和服務(wù)于與企業(yè)整體改革。應(yīng)該說，成飛公司近些年來所進行的人力資源管理多項改革是必要的，絕大多數(shù)改革也是成功的。但是，按照科學發(fā)展觀和系統(tǒng)論的要求來看，則缺乏整體性和系統(tǒng)性，沒有強調(diào)從公司全局高度著眼，按照人力資源管理體系的內(nèi)在要求，統(tǒng)盤考慮，系統(tǒng)制訂各項人力資源管理制度，全面安排相關(guān)改革，大多是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，注重解決當前矛盾，忽略了制度之間的協(xié)同配套。比如，1992 年所做崗位工作標準是一件很有意義也做得比較細致的工作，當年曾發(fā)揮過重要作用，但由于沒有將其作為人力資源管理體系的基礎(chǔ)制度，未建立及時調(diào)整機制，致使其今天基本喪失了作用。又如，ABC 考核辦法的初衷是好的，實施初期效果也不錯，但后來卻漸漸流于形式，其重要原因之一是由于該辦法設(shè)計的系統(tǒng)性 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 14 頁 不夠，相關(guān)配套措施未緊密銜接上。再如，公司試行技術(shù)崗位責任制，探索“長家分離” ，其思路和方向都是正確的。但由于沒有相應(yīng)進行崗位評價，科學確定各類崗位的價值度并據(jù)此合理定薪，結(jié)果造成實施效果打折扣。特別是在人力資源系統(tǒng)管理和體系設(shè)計上存在明顯不足。從人力資源管理流程看，表現(xiàn)為重使用，輕開發(fā)，對員工的培訓(xùn)經(jīng)費投入不足，員工的能力開發(fā)不到位；從人力資源管理體系的構(gòu)建看，主要表現(xiàn)為重視日常性管理制度的建設(shè)，對于基礎(chǔ)性管理制度建設(shè)則考慮不夠，投入不足。這些問題的存在，嚴重影響了成飛公司人力資源管理體系整體功能的發(fā)揮，削弱了單項制度和單項改革的效果。這是成飛公司當前和今后實施人力資源管理體系改革中必須高度注意的問題。 制度層面的問題通過調(diào)研，了解到公司各方面和員工對人力資源管理制度反映的問題主要集中在以下五個方面：一是公司尚未建立通暢的分類職位體系， “官本位”現(xiàn)象制約員工潛能的發(fā)揮；二是沒有建立動態(tài)的工作分析和崗位調(diào)整制度，崗位等級劃分和安排不合理；三是人員素質(zhì)與崗位要求不匹配，管輔人員比重偏大；四是薪酬制度的正向激勵不足，沒有充分調(diào)動起員工的積極性；五是績效管理體系不健全，實際操作中流于形式。 未建立適合各類人員特點的職業(yè)發(fā)展通道訪談?wù)洠阂敫?，當干部。目前各類員工只有當官當長，收入才能增 長。人力資源在配置上主要是按照官員進行管理， “官本位 ”觀念嚴重。調(diào)研中，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)和其他員工普遍反映，成飛公司“官本位”現(xiàn)象比較嚴重，員工的職業(yè)發(fā)展通道狹窄，除了當官，基本上沒有其它發(fā) 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 15 頁 展途徑，個人價值的高低只能通過官職大小來衡量。當了官，提了長，除工資待遇能提高外，各種福利待遇也會相應(yīng)而至，甚至在接待規(guī)格上都有不同。這種激勵導(dǎo)向引導(dǎo)優(yōu)秀的技職人員和技能人員去當官，形成千軍萬馬爭擠獨木橋的現(xiàn)象。造成這種不合理現(xiàn)象的根本原因，一是公司目前還沒有形成適合專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、生產(chǎn)操作人員等各類人員的職業(yè)生涯發(fā)展通道，發(fā)展通道少，晉升空間有限，如都是工程師，能力差異很大，但由于沒有職業(yè)發(fā)展通道，沒有進行分級，目前他們所在崗位均歸為一個大類中，沒有體現(xiàn)應(yīng)有的差別，挫傷了能力強、貢獻大人員的積極性。二是沒有建立“家”的科學評價體系，基本上是以專業(yè)技術(shù)職稱評定代替對“家”的能力的認定，沒有建立員工能力素質(zhì)評估模型，沒有從多維角度對“家”的能力的評估，特別是缺乏對專業(yè)技術(shù)人員業(yè)績的認定辦法，致使評判標準缺乏有說服力。三是沒有正確界定“家”與“長”的職責權(quán)限邊界。成飛公司在技術(shù)中心等少數(shù)部門試行“技術(shù)崗位責任制” ，對“長家分離”進行了有益的探索，但在具體實施過程中仍存在著職責權(quán)責劃分不清、職位職數(shù)比例不合理等問題，不利于“家”的積極性的進一步發(fā)揮，也影響了試點的效果，需要進一步完善。四是沒有健全對“家”的物質(zhì)、精神多方面激勵手段。當了領(lǐng)導(dǎo)，工資能增加，房子、車子等福利也會有相應(yīng)變化，激勵方式比較多。而對“家”則還沒有健全相關(guān)激勵措施，即使成了專家，工資雖能提高，但也不多，別的待遇很少，社會地位仍趕不上當“長” ，不利于吸引人們走“長”以外的其它發(fā)展通道。 沒有根據(jù)公司發(fā)展變化的需要適時進行崗位工作分析訪談?wù)洠簫徫徽f明書比較粗糙。1992 年設(shè)立的崗位近十年都沒有大的改變，很多崗位隨著時間的推移不適合生產(chǎn)經(jīng)營變化的需要。對上崗資格控制不夠嚴格。在崗位管理方面，反映比較集中的問題是許多新設(shè)崗位沒有崗位說明 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 16 頁 書，缺乏崗位工作分析這一環(huán)節(jié)。成飛公司 1992 年制訂了崗位工作標準，崗位職責基本上與當時的生產(chǎn)情況相符合。十幾年來，公司的生產(chǎn)技術(shù)條件、組織機構(gòu)、人員素質(zhì)構(gòu)成均發(fā)生了很大變化，但公司未能夠根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、組織機構(gòu)的變動情況對各部門的崗位職責、任職條件、考核標準等及時進行調(diào)整、補充和完善。特別是近兩年組織機構(gòu)優(yōu)化后，原有的崗位工作標準已經(jīng)與實際情況不相吻合，導(dǎo)致崗位定員不明確、崗位工作標準比較模糊，員工到底應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度、由具有什么條件的人來干不清楚。由于沒有科學的崗位工作標準，對二級機構(gòu)特別是職能和業(yè)務(wù)部門要求增加人員難以控制，導(dǎo)致有些部門、單位存在人浮于事現(xiàn)象。以上問題得到了問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的印證。據(jù)員工問卷調(diào)查統(tǒng)計，%的被調(diào)查員工認為公司目前內(nèi)部管理上存在的最大問題是崗位職責等基礎(chǔ)管理工作薄弱，占第一位，廠部級領(lǐng)導(dǎo)持上述觀點的比例占本類人員的%（詳見圖 圖 7） 。在調(diào)查“日常工作當中有多大比例是與本崗位職責不符的臨時工作”時，有 %的員工選擇了“30%以上”的比例，這也從另一個側(cè)面說明了崗位職責不清楚的情況已經(jīng)比較嚴重。公司沒有適時組織崗位工作分析的表面原因，一是顧不上做，近幾年公司生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，公司領(lǐng)導(dǎo)和其他管理人員的主要精力放在了如何確保生產(chǎn)按時按節(jié)點完成上，難以騰出人力、精力、時間來做此項工作；二是來不及做，公司的產(chǎn)品、設(shè)備、工作內(nèi)容、組織機構(gòu)變化比較快，需要調(diào)整崗位的頻次也就快，而新組織機構(gòu)一建立，新設(shè)備一上馬，都忙于解決面臨的新問題，難以及時調(diào)整崗位設(shè)置和工作標準；三是不好做，崗位工作分析涉及到崗位、人員的重新配置，部門與個人權(quán)力和利益的調(diào)整，阻力比較大，處理不好，可能會影響公司生產(chǎn)任務(wù)的完成，致使領(lǐng)導(dǎo)難下此決心。而根本原因，說到底還是沒有建立完善的崗位工作分析和崗位動態(tài)調(diào)整制度并嚴格執(zhí)行。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 17 頁 % % % % % % %高層決策難以貫徹管理人員總體素質(zhì)還有距離激勵不到位職責不清，責權(quán)利不匹配人浮于事人員流動、退出機制不健全規(guī)章制度不健全其他圖 6 內(nèi)部管理存在的最大問題是%%%%%%%20％及以下 30％左右 40％左右 50％及以上圖 7 工作中多大比例是與崗位職責不符的臨時工作 人員配置機制不合理，退出渠道不通暢訪談?wù)洠汗茌o人員過多，300 多人的專業(yè)廠，真正在一線干活的也就 100 人，如一線生產(chǎn)工人數(shù)能夠達到 50%的比例，效率就可大大提高。在人員配置方面，反映比較大的問題有以下幾個：一是管理輔助人員比重較大，某些部門有些崗位仍存在一定的人浮于事現(xiàn)象。從圖 8 可以看出，截止 2022 年 6 月份，公司技術(shù)管理、行政管理和政工管理人員總數(shù)為 2763 人，占母公司全部員工人數(shù)的 23%，而先進企業(yè)管理人員占全部員工總數(shù)一般在 10%左右，相比之下，成飛公司管理人員比重偏大；輔助服務(wù)人員（包括輔助生產(chǎn)工人、輔助工人、其他服務(wù)人員）人數(shù)達到 3805 人，占母公司全部員工人數(shù)的 %，高出基本生產(chǎn)工人近4 個百分點。另外，據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，有 %的員工認為如果人員素質(zhì)能夠符合崗位需要,成飛公司現(xiàn)有人員可精簡 1030%，%的員工甚至認為可以精簡 30%以上的人員（見圖 9） 。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 18 頁 圖 8:2022 年 6 月份各類人員占全部員工人數(shù)的比重%13%%%%%%%1（基本生產(chǎn)工人）2（輔助生產(chǎn)工人）3（輔助工人）4（工程技術(shù)人員）5（技術(shù)管理人員）6（行政管理人員）7（黨群工作人員）8（其他人員）圖 9 若人員素質(zhì)達標可精簡的比例% % % % %10%以內(nèi)1030%30%以上不清楚二是管理層級多，管理鏈條長，導(dǎo)致干部職數(shù)設(shè)置多，直接管理幅度小。座談和訪談中許多員工反映，公司機構(gòu)合并了，但干部人數(shù)卻沒有精簡下去，改革后比改革前干部還多了（見圖 10） 。在職能和業(yè)務(wù)部門由于管理層級未實現(xiàn)扁平化，指揮鏈條過長（見圖 11） ，干部職數(shù)設(shè)置仍然過多，相應(yīng)的干部管理幅度越來越小。據(jù)統(tǒng)計，在職能部門，處級與科級干部的管理幅度平均為 4 個直接下屬（見圖 12） ；業(yè)務(wù)部門和專業(yè)廠的直接管理幅度更小，一名處級或科級干部平均僅管理 2 個直接下屬，與管理理論關(guān)于管理幅度一般要求在 8 個直接下屬以上的通行標準差距較大。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 19 頁 圖 10 20222022 年度中干人數(shù)對比05001000合計 774 785 777 818 846現(xiàn)職 729 740 732 758 797二線 45 45 45 60 492022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年圖 11 成飛公司組織科層示意圖 11. 并非所有業(yè)務(wù)部門都有組長/副組長層級。2. 并非所有專業(yè)廠都有生產(chǎn)部長/生產(chǎn)副部長層級。3. 部分專業(yè)廠室內(nèi)設(shè)有組長/副組長層級總經(jīng)理總工程師/總會計師 副總經(jīng)理副總工程師/副總會計師 /副總經(jīng)濟師副總經(jīng)理專業(yè)廠廠長職能部門部長專業(yè)廠副廠長職能部門副部長業(yè)務(wù)部門部長業(yè)務(wù)部門副部長室主任（正科級）室副主任（副科級）室主任（正科級）室副主任（副科級）組長副組長室主任（正科級） 生產(chǎn)部長（正科級）室副主任（副科級） 生產(chǎn)副部長（副科級）組長副組長工長副工長 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 20 頁 4 402 292 210051015管理幅度（ 人 ）圖 12成飛公司管理人員管理幅度統(tǒng)計圖處級管理幅度 科級管理幅度 工組級管理幅度處級管理幅度 4 2 2 科級管理幅度 4 2 2 工組級管理幅度 0 9 10 職能部門 業(yè)務(wù)部門 專業(yè)廠三是干部能上不能下。據(jù)了解，全公司干部因考核不合格落聘的為數(shù)極少，為了實現(xiàn)干部新老交替，對那些不適應(yīng)崗位要求的干部一般采取退出原崗位、保留原級別、打折享受原待遇的辦法安置，員工意見比較大。四是人員能進不能出。除了少數(shù)流失的人才以外，富余人員勞動合同到期難以終止，不稱職人員勞動合同難以解除，只能在公司內(nèi)部消化，安置在輔助部門和輔助崗位。造成以上四個問題的制度上的原因，首先是沒有確定建立在科學定量分析基礎(chǔ)上的人員編制，形成了有關(guān)單位與公司討價還價的慣例，致使公司難以有效控制各類單位管理人員和輔助人員的配置；其次是沒有科學劃分管理層次，正確界定各層級崗位職責，合理縮減管理鏈條，造成管理效能的衰減；其三是沒有建立新的人事制度，缺乏管理人員競聘上崗、落聘下崗、任期轉(zhuǎn)換等制度的保障；其四是沒有人員退出保障機制，富余人員向社會分