【正文】 分配辦法，加大浮動(dòng)工資的比重以及原來實(shí)行的 ABC 考核辦法等等，這些措施都為下一步改革提供了有益的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。項(xiàng)目組通過對(duì) 47 位中高層領(lǐng)導(dǎo)，7 個(gè)職能部門、1 個(gè)技術(shù)中心、14 個(gè)業(yè)務(wù)部門以及 15 個(gè)專業(yè)廠的訪談、座談和問卷調(diào)查了解到,絕大多數(shù)員工表示支持公司進(jìn)行人力資源管理體系改革。此外,有五分之三的被調(diào)查員工就問卷最后兩個(gè)開放題“對(duì)公司如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)家分離、為各類人員開辟職業(yè)發(fā)展通道有何具體建議”及“對(duì)改進(jìn)公司薪酬分配以及績(jī)效考核制度有何其他建議”提出了文字建議。此次員工調(diào)查問卷顯示，對(duì)成飛發(fā)展前景表示“非常樂觀”或“樂觀”的員工達(dá)到 %， “不太樂觀”的為 %，表示“很不樂觀和不清楚”的占被調(diào)查總數(shù)的 %（見圖 1） 。在這個(gè)基礎(chǔ)上，表示非常愿意或者愿意在成飛長(zhǎng)期工作的員工占到被調(diào)查總數(shù)的 %左右，明確表示不愿意或不太愿意留在成飛長(zhǎng)期工作的僅為 %。這說明成飛企業(yè)的凝聚力比較強(qiáng)，員工的歸屬感和忠誠度較高。通過對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境條件的進(jìn)一步分析和了解，也深深感到成飛公司進(jìn)行人力資源管理體系改革也存在著一些制約因素。成飛公司作為國(guó)圖 1 您認(rèn)為成飛公司發(fā)展前景如何 非常樂觀 ,%樂觀 %, 不太樂觀 ,%不清楚 %, 很不樂觀 ,%非常樂觀 樂觀 不太樂觀 很不樂觀 不清楚圖 2 你是否愿意長(zhǎng)期留在成飛工作非常愿意,%愿意, %看情況,%不太愿意,%不愿意, %非常愿意 愿意 不太愿意 不愿意 看情況 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 8 頁 防軍工航空企業(yè)，具有“頭頂計(jì)劃，腳踩市場(chǎng)”的特點(diǎn)，改革時(shí)要必須同時(shí)兼顧計(jì)劃與市場(chǎng)因素，而這兩個(gè)因素又很難兼容并蓄，從而增大了改革的難度。二是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期形成的舊有機(jī)制對(duì)改革形成制約。比如，新的職位體系建設(shè)需要采用新的職位名稱，而成飛公司為方便與政府官員聯(lián)系則需要保留行政級(jí)別；又如，實(shí)施“長(zhǎng)家分離”需要增加“家”的職責(zé)權(quán)限，而軍品生產(chǎn)的指令性則需要強(qiáng)調(diào)“長(zhǎng)”的權(quán)威；再如，優(yōu)化崗位設(shè)置需要減少某些崗位，而人事安排則需要保留或增加一些崗位。三是舊的思想觀念也制約著人力資源管理體系的改革。這些思想觀念對(duì)于人力資源管理體系改革必然形成掣肘。有 %的員工認(rèn)為目前公司收入差距過大難以承受（見圖 3） ，其中，基本生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)工人持這種觀點(diǎn)的分別為 %和 %。有 %的員工認(rèn)為浮動(dòng)工資比例應(yīng)在 30%以下，特別是輔助人員中，有 %左右的人員認(rèn)為浮動(dòng)工資應(yīng)當(dāng)在 30%以下，反映出風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)（見圖 5） 。這種心態(tài)增大了改革中正確把握改革力度與員工心理承受程度二者關(guān)系的難度。國(guó)有企業(yè)薪酬制度改革通常采用增量調(diào)整方式，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好、新增工資多的情況下都不成問題。這種狀況對(duì)于理順薪酬關(guān)系，在分配中充分體現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)、管理要素的價(jià)值形成比較大的制約。 戰(zhàn)略層面的問題在人力資源管理戰(zhàn)略層面，在調(diào)研中聽到公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員反映最多的現(xiàn)象是三個(gè)“不清楚” ，即：“人力資源管理目標(biāo)不清楚” 、 “人力資源整體能力和未來需求不清楚” 、 “人力資源管理支撐功能不清楚” 。人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展的愿景、指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和管理政策，以支撐企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。近幾年來，隨著成飛公司產(chǎn)能迅速擴(kuò)張和進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)改革和發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)于支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要作用，而且也請(qǐng)有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的人力資源狀況進(jìn)行了分析診斷，并提 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 12 頁 出了人力資源戰(zhàn)略的初步設(shè)想。在此成飛公司面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時(shí)期，缺乏公司人力資源戰(zhàn)略將導(dǎo)致人力資源管理目標(biāo)、重點(diǎn)和實(shí)施路徑難以確定，進(jìn)而影響人力資源管理體系改革的正確推進(jìn)。 人力資源發(fā)展規(guī)劃尚未制定并實(shí)施訪談?wù)洠含F(xiàn)在對(duì)公司的總體能力說不清，公司沒有人能夠說出現(xiàn)在和將來需要多少人，需要什么能力的人，現(xiàn)有人員隊(duì)伍有多大的生產(chǎn)能力不清楚。人力資源發(fā)展規(guī)劃是對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)化、具體化。當(dāng)前，由于成飛公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略尚未全面確立，致使人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏清晰的目標(biāo)，難以正確把握規(guī)劃制訂的定位與方向；而且，由于成飛公司軍工產(chǎn)品未來市場(chǎng)需求的不確定性，民品市場(chǎng)開拓和保持的難度較大，致使難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)公司今后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張對(duì)人力資源的需求，缺乏制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃的參考依據(jù)；特別是目前由于對(duì)各類崗位、人員定性定位不清晰，人們對(duì)相關(guān)概念認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，比如管理人員的概念是什么，包括哪些人員？從事技術(shù)管理者是 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 13 頁 否計(jì)算在內(nèi)等等，各有各的說法，致使難以準(zhǔn)確摸清成飛公司當(dāng)前人力資源的底數(shù)，缺乏制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。因此，目前成飛公司制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃處于兩難境地，一方面公司加強(qiáng)人力資源管理迫切需要制訂相關(guān)發(fā)展規(guī)劃；另一方面，現(xiàn)實(shí)情況又不大具備制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃的條件。 人力資源管理缺乏系統(tǒng)性訪談?wù)洠簺]有一個(gè)系統(tǒng)科學(xué)的制度體系?，F(xiàn)代人力資源管理要求以企業(yè)戰(zhàn)略及其發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，按照系統(tǒng)論的觀念將人力資源的更新、配置、開發(fā)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)連接為一個(gè)有機(jī)整體，強(qiáng)調(diào)人力資源管理整體效能的發(fā)揮，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)人力資源管理服從和服務(wù)于與企業(yè)整體改革。但是，按照科學(xué)發(fā)展觀和系統(tǒng)論的要求來看，則缺乏整體性和系統(tǒng)性，沒有強(qiáng)調(diào)從公司全局高度著眼，按照人力資源管理體系的內(nèi)在要求，統(tǒng)盤考慮，系統(tǒng)制訂各項(xiàng)人力資源管理制度，全面安排相關(guān)改革，大多是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，注重解決當(dāng)前矛盾，忽略了制度之間的協(xié)同配套。又如，ABC 考核辦法的初衷是好的，實(shí)施初期效果也不錯(cuò)，但后來卻漸漸流于形式，其重要原因之一是由于該辦法設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 14 頁 不夠，相關(guān)配套措施未緊密銜接上。但由于沒有相應(yīng)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)確定各類崗位的價(jià)值度并據(jù)此合理定薪，結(jié)果造成實(shí)施效果打折扣。從人力資源管理流程看，表現(xiàn)為重使用，輕開發(fā)，對(duì)員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入不足，員工的能力開發(fā)不到位；從人力資源管理體系的構(gòu)建看，主要表現(xiàn)為重視日常性管理制度的建設(shè)，對(duì)于基礎(chǔ)性管理制度建設(shè)則考慮不夠，投入不足。這是成飛公司當(dāng)前和今后實(shí)施人力資源管理體系改革中必須高度注意的問題。 未建立適合各類人員特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道訪談?wù)洠阂敫?，?dāng)干部。人力資源在配置上主要是按照官員進(jìn)行管理， “官本位 ”觀念嚴(yán)重。當(dāng)了官，提了長(zhǎng)，除工資待遇能提高外，各種福利待遇也會(huì)相應(yīng)而至，甚至在接待規(guī)格上都有不同。造成這種不合理現(xiàn)象的根本原因，一是公司目前還沒有形成適合專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、生產(chǎn)操作人員等各類人員的職業(yè)生涯發(fā)展通道，發(fā)展通道少，晉升空間有限，如都是工程師，能力差異很大，但由于沒有職業(yè)發(fā)展通道，沒有進(jìn)行分級(jí)，目前他們所在崗位均歸為一個(gè)大類中，沒有體現(xiàn)應(yīng)有的差別，挫傷了能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大人員的積極性。三是沒有正確界定“家”與“長(zhǎng)”的職責(zé)權(quán)限邊界。四是沒有健全對(duì)“家”的物質(zhì)、精神多方面激勵(lì)手段。而對(duì)“家”則還沒有健全相關(guān)激勵(lì)措施，即使成了專家，工資雖能提高，但也不多，別的待遇很少，社會(huì)地位仍趕不上當(dāng)“長(zhǎng)” ，不利于吸引人們走“長(zhǎng)”以外的其它發(fā)展通道。1992 年設(shè)立的崗位近十年都沒有大的改變，很多崗位隨著時(shí)間的推移不適合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化的需要。在崗位管理方面，反映比較集中的問題是許多新設(shè)崗位沒有崗位說明 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 16 頁 書，缺乏崗位工作分析這一環(huán)節(jié)。十幾年來，公司的生產(chǎn)技術(shù)條件、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)構(gòu)成均發(fā)生了很大變化，但公司未能夠根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)情況對(duì)各部門的崗位職責(zé)、任職條件、考核標(biāo)準(zhǔn)等及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充和完善。由于沒有科學(xué)的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)特別是職能和業(yè)務(wù)部門要求增加人員難以控制，導(dǎo)致有些部門、單位存在人浮于事現(xiàn)象。據(jù)員工問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司目前內(nèi)部管理上存在的最大問題是崗位職責(zé)等基礎(chǔ)管理工作薄弱，占第一位，廠部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)持上述觀點(diǎn)的比例占本類人員的%（詳見圖 圖 7） 。公司沒有適時(shí)組織崗位工作分析的表面原因，一是顧不上做，近幾年公司生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，公司領(lǐng)導(dǎo)和其他管理人員的主要精力放在了如何確保生產(chǎn)按時(shí)按節(jié)點(diǎn)完成上，難以騰出人力、精力、時(shí)間來做此項(xiàng)工作；二是來不及做，公司的產(chǎn)品、設(shè)備、工作內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)變化比較快，需要調(diào)整崗位的頻次也就快，而新組織機(jī)構(gòu)一建立，新設(shè)備一上馬，都忙于解決面臨的新問題，難以及時(shí)調(diào)整崗位設(shè)置和工作標(biāo)準(zhǔn)；三是不好做，崗位工作分析涉及到崗位、人員的重新配置，部門與個(gè)人權(quán)力和利益的調(diào)整，阻力比較大，處理不好，可能會(huì)影響公司生產(chǎn)任務(wù)的完成，致使領(lǐng)導(dǎo)難下此決心。 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 17 頁 % % % % % % %高層決策難以貫徹管理人員總體素質(zhì)還有距離激勵(lì)不到位職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利不匹配人浮于事人員流動(dòng)、退出機(jī)制不健全規(guī)章制度不健全其他圖 6 內(nèi)部管理存在的最大問題是%%%%%%%20％及以下 30％左右 40％左右 50％及以上圖 7 工作中多大比例是與崗位職責(zé)不符的臨時(shí)工作 人員配置機(jī)制不合理，退出渠道不通暢訪談?wù)洠汗茌o人員過多，300 多人的專業(yè)廠，真正在一線干活的也就 100 人，如一線生產(chǎn)工人數(shù)能夠達(dá)到 50%的比例，效率就可大大提高。從圖 8 可以看出，截止 2022 年 6 月份，公司技術(shù)管理、行政管理和政工管理人員總數(shù)為 2763 人，占母公司全部員工人數(shù)的 23%，而先進(jìn)企業(yè)管理人員占全部員工總數(shù)一般在 10%左右，相比之下，成飛公司管理人員比重偏大；輔助服務(wù)人員（包括輔助生產(chǎn)工人、輔助工人、其他服務(wù)人員）人數(shù)達(dá)到 3805 人，占母公司全部員工人數(shù)的 %，高出基本生產(chǎn)工人近4 個(gè)百分點(diǎn)。 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 18 頁 圖 8:2022 年 6 月份各類人員占全部員工人數(shù)的比重%13%%%%%%%1（基本生產(chǎn)工人）2（輔助生產(chǎn)工人）3（輔助工人）4（工程技術(shù)人員）5（技術(shù)管理人員）6（行政管理人員）7（黨群工作人員）8（其他人員）圖 9 若人員素質(zhì)達(dá)標(biāo)可精簡(jiǎn)的比例% % % % %10%以內(nèi)1030%30%以上不清楚二是管理層級(jí)多，管理鏈條長(zhǎng)，導(dǎo)致干部職數(shù)設(shè)置多，直接管理幅度小。在職能和業(yè)務(wù)部門由于管理層級(jí)未實(shí)現(xiàn)扁平化，指揮鏈條過長(zhǎng)（見圖 11） ，干部職數(shù)設(shè)置仍然過多，相應(yīng)的干部管理幅度越來越小。 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 19 頁 圖 10 20222022 年度中干人數(shù)對(duì)比05001000合計(jì) 774 785 777 818 846現(xiàn)職 729 740 732 758 797二線 45 45 45 60 492022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年圖 11 成飛公司組織科層示意圖 11. 并非所有業(yè)務(wù)部門都有組長(zhǎng)/副組長(zhǎng)層級(jí)。3. 部分專業(yè)廠室內(nèi)設(shè)有組長(zhǎng)/副組長(zhǎng)層級(jí)總經(jīng)理總工程師/總會(huì)計(jì)師 副總經(jīng)理副總工程師/副總會(huì)計(jì)師 /副總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理專業(yè)廠廠長(zhǎng)職能部門部長(zhǎng)專業(yè)廠副廠長(zhǎng)職能部門副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)部門部長(zhǎng)業(yè)務(wù)部門副部長(zhǎng)室主任（正科級(jí)）室副主任（副科級(jí)）室主任（正科級(jí)）室副主任（副科級(jí)）組長(zhǎng)副組長(zhǎng)室主任（正科級(jí)） 生產(chǎn)部長(zhǎng)（正科級(jí)）室副主任（副科級(jí)） 生產(chǎn)副部長(zhǎng)（副科級(jí)）組長(zhǎng)副組長(zhǎng)工長(zhǎng)副工長(zhǎng) 西南交通大學(xué)與國(guó)立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 20 頁 4 402 292 210051015管理幅度（ 人 ）圖 12成飛公司管理人員管理幅度統(tǒng)計(jì)圖處級(jí)管理幅度 科級(jí)管理幅度 工組級(jí)管理幅度處級(jí)管理幅度 4 2 2 科級(jí)管理幅度 4 2 2 工組級(jí)管理幅度 0 9 10 職能部門 業(yè)務(wù)部門 專業(yè)廠三是干部能上不能下。四是人員能進(jìn)不能出。造成以上四個(gè)問題的制度上的原因，首先是沒有確定建立在科學(xué)定量分析基礎(chǔ)上的人員編制，形成了有關(guān)單位與公司討價(jià)還價(jià)的慣例，致使公司難以有效控制各類單位管理人員和輔助人員的配置；其次是沒有科學(xué)劃分管理層次，正確界定各層級(jí)崗位職責(zé)，合理縮減管理鏈條，造成管理效能的衰減；其三是沒有建立新的人事制度，缺乏管理人員競(jìng)聘上崗、落聘下崗、任期轉(zhuǎn)換等制度的保障；其四是沒有人員退出保障機(jī)制，富余人員向社會(huì)分流的出口堵塞，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行不暢，待崗、輪崗、離崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)等尚未形成一個(gè)系統(tǒng)的制度；其五是國(guó)有老企業(yè)歷史沉淀因素太多，人員推向社會(huì)造成不穩(wěn)定因素會(huì)受到政府等各方面的壓力。 薪酬體系方面的主要問題表現(xiàn)為“四個(gè)分離”：一是薪酬與績(jī)效考核結(jié)果分離。二是價(jià)值與價(jià)格分離。如數(shù)控廠反映，關(guān)鍵崗位的管理、技術(shù)人才，工資明顯低于市場(chǎng)水平，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一名關(guān)鍵崗位操作員工，被上海一家外資企業(yè)以高薪挖走，其它單位也有類似情況。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2022 年成飛公司中層以上干部月平均收入是一般管理人員的 倍，二者相差 1058 元；是工人的 倍，二者相差 1393 元。相比之下，成飛公司的差距偏小，不能體現(xiàn)