【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 之后，老總正來接局長(zhǎng)?！? “然后呢？” “局長(zhǎng)對(duì)我們公司印象非常好，當(dāng)天晚上，我們請(qǐng)局長(zhǎng)去看了話劇，當(dāng)時(shí)北京正在上演老舍的話劇 《 茶館 》 ，局長(zhǎng)非常喜歡。” “你為什么去請(qǐng)局長(zhǎng)看話??？” “我在當(dāng)?shù)嘏c客戶談的時(shí)候，就留意局長(zhǎng)的興趣，他們告訴我局長(zhǎng)是個(gè)戲劇迷。而且一起看話劇又算不上腐敗，局長(zhǎng)就接受了。” “話劇結(jié)束時(shí)，老總建議在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的技術(shù)交流。到時(shí)請(qǐng)局長(zhǎng)露個(gè)面。局長(zhǎng)很痛快地答應(yīng)了?！? 關(guān)鍵事件的階段 2 主要關(guān)鍵能力素質(zhì) 第二階段：找到上級(jí)支持幫助建立客戶關(guān)系 “一周以內(nèi)，老總親自帶隊(duì)到了當(dāng)?shù)?，局長(zhǎng)也很給面子，親自將所有相關(guān)部門的有關(guān)人員都請(qǐng)來一起參加了技術(shù)交流。老總后來告訴我，當(dāng)他看到這么多人來參加，他就預(yù)感到這個(gè)項(xiàng)目有戲。” “你沒去？” “當(dāng)時(shí)我正在做另外一個(gè)項(xiàng)目，客戶的技術(shù)小組在北京。況且，我們老總?cè)チ?，什么都能搞定，要我干什么。后來我又去了一次，第三次去就簽合同了。? “你很幸運(yùn)，剛好局長(zhǎng)來北京?！? “這有什么幸運(yùn)，我的每個(gè)重要客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的行程都在這里了。”她揚(yáng)起手中的記事本給我看?！拔覍?duì)客戶的行程清清楚楚。只要和辦公室的人熟悉就行了，一點(diǎn)兒都不難。” 我接過來一看，果然，密密麻麻地記了很多名字、時(shí)間和航班。 關(guān)鍵事件的階段 3 主要關(guān)鍵能力素質(zhì) 第三階段：運(yùn)用組織力量支援 關(guān)健事件中體現(xiàn)的主要能力素質(zhì)： 其他特征有所不同（氣質(zhì)、個(gè)性等） 思維方式及技能有所不同 績(jī)優(yōu)人員與一般人員的差異 關(guān)注的話題有所不同 待人接物方式有所不同 情緒控制能力有所不同 關(guān)注行為的結(jié)果有所不同 知識(shí) \技能 \素質(zhì) 有所不同 績(jī)優(yōu)維修人員與一般維修人員 BEI及素質(zhì)比較 診 斷 階 段 維 修 階 段 收 尾 階 段 ? 與主要操作人員溝通 （ 1）使用操作人員的語言 （ 2）抓住關(guān)鍵故障特征（例如，嗡嗡聲，煙氣） （ 3）注意傾聽 ? 觀察機(jī)器，發(fā)現(xiàn)故障 ? 根據(jù)各種假設(shè)前提，試用各種快捷維修方式，即“如果 …… 那么應(yīng)該 ……” ? 依據(jù)流程逐個(gè)檢查與維修 ? 教會(huì)操作人員怎樣避免問題再次發(fā)生，以及發(fā)生后的處理辦法 ? 維修完畢后即離開 優(yōu)秀維修工 一般的維修工 將 BEI應(yīng)用到焦點(diǎn)訪談 ? 集體訪談 – 績(jī)優(yōu)小組訪談 – 績(jī)效對(duì)照小組訪談 – 不區(qū)分績(jī)效訪談 ? 群體訪談 – 同事訪談 – 領(lǐng)導(dǎo)層訪談 – 下屬訪談 – 客戶訪談 能力素質(zhì)模型驗(yàn)證 ? 項(xiàng)目小組評(píng)審 ? 焦點(diǎn)小組評(píng)審 ? 動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng) ? 績(jī)效分析 ? 對(duì)照組分析 職位與素質(zhì)匹配圖 素質(zhì) 1 素質(zhì) 2 素質(zhì) 3 素質(zhì) 4 素質(zhì) 5 素質(zhì) 6 …… 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 …… 素質(zhì) 級(jí)別 崗位 職位與素質(zhì)等級(jí)匹配圖 成就導(dǎo)向 自信心 學(xué)習(xí)能力 分析思維 客戶服務(wù)意識(shí) 主動(dòng)性 人際溝通 …… 市場(chǎng)部經(jīng)理 5 5 5 5 5 5 5 大客戶中心主任 5 5 4 4 5 5 5 首席客戶經(jīng)理 4 4 4 4 5 4 4 高級(jí)客戶經(jīng)理 4 4 3 3 4 4 4 初級(jí)客戶經(jīng)理 3 3 2 2 4 3 2 客戶代表 3 3 2 1 3 3 1 …… 素質(zhì) 級(jí)別 崗位 課程進(jìn)程 ?能力素質(zhì)模型認(rèn)知 ?能力素質(zhì)模型構(gòu)建 ?能力素質(zhì)評(píng)估 ?能力素質(zhì)應(yīng)用和管理 能力素質(zhì)評(píng)估 ?主管評(píng)估 ?360度評(píng)估 ?BEI ?評(píng)價(jià)中心 ?人格測(cè)試 評(píng)估者評(píng)估的 5步曲 對(duì)每個(gè)能力素質(zhì) : Rate the person 解釋評(píng)估分值原因 review與此職位相關(guān) ? 改進(jìn)建議 在現(xiàn)實(shí)中的 發(fā)生幾率 任職人的實(shí)際表現(xiàn) Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 能力素質(zhì)評(píng)估 評(píng)估結(jié)果 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 表現(xiàn)突出： ? 表明被評(píng)估者超出了預(yù)期的目標(biāo)期望和要求（完全符合或已超過了能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)），有非常顯著的或突出的表現(xiàn)。此項(xiàng)評(píng)分只給予對(duì)此項(xiàng)內(nèi)容表現(xiàn)最佳的員工 達(dá)到要求： ? 表明被評(píng)估者達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)期望要求（基本能達(dá)到能力素質(zhì)模型所定義的行為） 尚待提高： ? 表明被評(píng)估者為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)期望要求作出了努力并取得了一定的進(jìn)步，但與預(yù)期的目標(biāo)期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達(dá)到能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)，但相對(duì)于前一個(gè)考核期內(nèi)的表現(xiàn)而言，確實(shí)有明顯的進(jìn)步） 未達(dá)要求： ? 表明被評(píng)估者與預(yù)期的目標(biāo)期望要求存在比較大的差距，需要在下一年作出相當(dāng)?shù)呐Γ]有達(dá)到能力素質(zhì)模型要求，同時(shí)也沒有提高的跡象） 不適用： ? 表明該項(xiàng)技能對(duì)于此被評(píng)估者來講是不適合或不適用的 360度評(píng)估 ? 熟悉能力素質(zhì)模型 ? 對(duì)被評(píng)估者有觀察的可能 ? 行為層級(jí)和行為頻度 ? 鼓勵(lì)記錄行為表現(xiàn)和評(píng)價(jià)的原因 ? 理解綜合評(píng)估的意義 360度素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果 課程進(jìn)程 ?能力素質(zhì)模型認(rèn)知 ?能力素質(zhì)模型構(gòu)建 ?能力素質(zhì)評(píng)估 ?能力素質(zhì)應(yīng)用和管理 能力素質(zhì)模型運(yùn)用流程 建立能力素質(zhì)模型 管理層起帶頭作用 全公司能力素質(zhì)教育 逐步融入人力資源管理體系 現(xiàn)在的 能力素質(zhì) 未來的 能力素質(zhì) 愿景 達(dá)成 能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的HR管理 人力規(guī)劃 （新增崗位 /人數(shù)和取得方式） 人員招聘 /競(jìng)聘 （崗位要求和測(cè)評(píng)方式） 績(jī)效考核 （素質(zhì)考核和激勵(lì)方式） 薪酬管理 （ H型薪酬結(jié)構(gòu)和調(diào)薪依據(jù)） 接班人計(jì)劃 （培訓(xùn) /歷練和儲(chǔ)備依據(jù)） 培訓(xùn)管理 （培訓(xùn)需求和培訓(xùn)實(shí)施） 生涯規(guī)劃 （能力差距和成長(zhǎng)計(jì)劃） 績(jī)效達(dá)成 戰(zhàn)略成功 繼任計(jì)劃 期望的表現(xiàn) 完善培 訓(xùn)計(jì)劃 員工參與 設(shè)計(jì)員工 發(fā)展計(jì)劃 確認(rèn)差距 評(píng)估現(xiàn)有 能力素質(zhì) 確認(rèn)適合 的能力 與候選員工 進(jìn)行匹配 修正能力 素質(zhì)模型 變化的員工 角色和職責(zé)、 增加的職位 公司戰(zhàn)略的變化 衡量表現(xiàn) 闡明所要 求的能力 在能力素質(zhì) 模型中的差距 能力素質(zhì)模型 的應(yīng)用關(guān)系圖 人員招聘 1 5 4 3 2 素質(zhì)模型應(yīng)用于人力規(guī)劃 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略 規(guī)劃 需要的 職位和 人數(shù) 內(nèi)培 外招 能力素質(zhì) 差距評(píng)估 培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施 工作歷練安排等 人才標(biāo)準(zhǔn) 選才依據(jù) 素質(zhì)模型 人才測(cè)評(píng)和甄選 過程 獲得符合 素質(zhì)要求 的人才 人才 (能力 )獲得的方式 外 招 內(nèi) 培 所 有 公 司 都 需 要 培 養(yǎng) 人 才 ， 問 題 是 招 聘 中 有 經(jīng) 驗(yàn) 的 人 選 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 們 配 置 于 什 么 級(jí) 別 ？ 如 內(nèi) 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 協(xié) 助 公 司 增 長(zhǎng) 或 作 出 改 善 ， 則 需 考 慮 把 重 點(diǎn) 暫 時(shí) 轉(zhuǎn) 移 爭(zhēng) 取 人 才 素質(zhì)模型應(yīng)用于接班人計(jì)劃 人才接替計(jì)劃 接班人計(jì)劃 內(nèi)培 需求 晉升 接班 候選人 確定 工作歷 練安排 能力素質(zhì) 差距評(píng)估 素質(zhì) 模型 符合職位 素質(zhì)要求 學(xué)習(xí) 計(jì)劃 工作 豐富化 需求 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的應(yīng)用 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 模型 發(fā) 展 計(jì) 劃 選拔性評(píng)估 發(fā)展性評(píng)估 領(lǐng)導(dǎo)力提升 升任領(lǐng)導(dǎo)崗位 選拔性評(píng)估 ? 在外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢(shì)下，為領(lǐng)導(dǎo)崗位建立接班人隊(duì)伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護(hù)后備管理人才庫(kù)，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行選拔性評(píng)價(jià) ，而不僅僅是在 崗位 有 空缺的情況下 。 ? 后備人才選拔的基礎(chǔ)，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和 HR部門對(duì)被評(píng)價(jià)者的當(dāng)前工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估（ 績(jī)效 評(píng)估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評(píng)價(jià)中心（ AC） 對(duì)候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛能進(jìn)行評(píng)估（潛能評(píng)估），由于候選人當(dāng)前從事的工作離領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求是有距離的，潛能評(píng)估是預(yù)測(cè)性的。 ? 在為空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行招聘時(shí)，也可以運(yùn)用選拔性評(píng)價(jià)的主要方法。 選拔性評(píng)估的過程設(shè)計(jì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 模型 潛能評(píng)估 績(jī)效評(píng)估 發(fā) 展 計(jì) 劃 反饋與討論 發(fā)展性評(píng)估 ? 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的作用之一，是對(duì)現(xiàn)任高級(jí)管理人員的勝任力進(jìn)行評(píng)估，明確其工作中的優(yōu)勢(shì)和不足，提出改進(jìn)和提升的目標(biāo)。 ? 發(fā)展性評(píng)估，首先要求被評(píng)估者本人充分參與，對(duì)自己工作進(jìn)行回顧與反思（ 工作回顧 ）； 其次，需要一個(gè)專門的委員會(huì)在一個(gè)相對(duì)一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和參照背景下對(duì)被評(píng)者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進(jìn)行評(píng)估（ 委員會(huì)評(píng)估 ）；最后，也需要了解與被評(píng)估者有直接工作關(guān)系的人對(duì)其工作行為的觀察和評(píng)估（ 360管理反饋 ）。這些評(píng)估所依據(jù)的框架，都應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型是一致的。 發(fā)展性評(píng)估的過程設(shè)計(jì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 模型 自我回顧 360管理反饋 綜 合 評(píng) 估 發(fā) 展 計(jì) 劃 反饋與討論 委員會(huì)評(píng)估 素質(zhì)模型應(yīng)用于生涯規(guī)劃管理 企業(yè) 職業(yè) 生涯 發(fā)展 通路 學(xué)習(xí) 需求 晉升 職業(yè) 情報(bào) 能力素質(zhì) 差距分析 設(shè)計(jì)個(gè)人 職涯發(fā)展 計(jì)劃 素質(zhì) 模型 素質(zhì)符合 升遷要求 學(xué)習(xí) 計(jì)劃 工作豐富化 職業(yè)興趣 個(gè)人情況 部門 2 部門 1 部門 4 部門 3 職位 1 職位 2 職位 3 職位 6 職位 5 職位 4 職位 7 職位 8 職位 9 職位 12 職位 11 職位 10 組織 戰(zhàn)略 職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心 存在兩個(gè)現(xiàn)實(shí)矛盾： ?員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 ? 職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾 員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 。 處長(zhǎng) 副處長(zhǎng) 科員 舉例 基于職位管理的金字塔結(jié)構(gòu) ?金字塔形的職位晉升機(jī)制難以充分持續(xù)調(diào)動(dòng)員工提升自身職業(yè)技能水平的積極性。 新員工 管理通道 處長(zhǎng) …… 副總 部長(zhǎng) 副部長(zhǎng) 副處長(zhǎng) 某專業(yè)技術(shù)通道 三級(jí)技術(shù)專家 資深技術(shù)專家 高級(jí)技術(shù)專家 四級(jí)技術(shù)專家 一級(jí)技術(shù)專家 二級(jí)技術(shù)專家 開辟多種職業(yè)通道， H型薪酬結(jié)構(gòu)， 解決金字塔矛盾 舉例 ?開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨(dú)木橋，強(qiáng)化員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊(duì)。 素質(zhì)模型應(yīng)用于績(jī)效管理 培訓(xùn)需求 員工行為 表現(xiàn) 360度 評(píng)估 素質(zhì) 模型 激勵(lì) 素質(zhì)能力 發(fā)展計(jì)劃 素質(zhì)評(píng)估 結(jié)果 反饋 360度素質(zhì)評(píng)價(jià) ? 360度素質(zhì)評(píng)價(jià)的結(jié)果能夠 初步反映出個(gè)體的素質(zhì)水平 。 由于后備人才開發(fā)是個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過程 ， 需要對(duì)其不同階段的開發(fā)效果進(jìn)行對(duì)比性驗(yàn)證 ， 所以需要一個(gè)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)工具和數(shù)據(jù)源 ， 360度評(píng)價(jià) 具有穩(wěn)定 、 客觀的特點(diǎn) ， 使其成為能力開發(fā)效果檢驗(yàn)的主要工具 。 ? 360度素質(zhì)評(píng)價(jià)的重要意義還在于 為后備人才開發(fā)提供反饋和建議 ， 即由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)后備人才的評(píng)價(jià) ， 對(duì)比后備人才的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋 ， 以幫助被評(píng)價(jià)者提高其素質(zhì)水平和業(yè)績(jī) 。 ? 360度素質(zhì)評(píng)價(jià)的 問卷是以公司建立的素質(zhì)模型為基礎(chǔ) ， 由各素質(zhì)項(xiàng)目作為測(cè)量維度形成的相關(guān)測(cè)量題目的集合 。 通過不同評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià) ， 可判斷出被評(píng)價(jià)者在工作行為中是否表現(xiàn)出素質(zhì)模型所要求的素質(zhì) 。 ? 評(píng)價(jià)源 包括： 上級(jí) （ 被評(píng)價(jià)