【文章內(nèi)容簡介】 之后，老總正來接局長?！? “然后呢？” “局長對我們公司印象非常好，當天晚上，我們請局長去看了話劇，當時北京正在上演老舍的話劇 《 茶館 》 ，局長非常喜歡。” “你為什么去請局長看話??？” “我在當?shù)嘏c客戶談的時候，就留意局長的興趣，他們告訴我局長是個戲劇迷。而且一起看話劇又算不上腐敗，局長就接受了?！? “話劇結束時，老總建議在當?shù)刈鲆粋€計費系統(tǒng)的技術交流。到時請局長露個面。局長很痛快地答應了?！? 關鍵事件的階段 2 主要關鍵能力素質(zhì) 第二階段：找到上級支持幫助建立客戶關系 “一周以內(nèi)，老總親自帶隊到了當?shù)?，局長也很給面子，親自將所有相關部門的有關人員都請來一起參加了技術交流。老總后來告訴我，當他看到這么多人來參加，他就預感到這個項目有戲?！? “你沒去？” “當時我正在做另外一個項目，客戶的技術小組在北京。況且，我們老總去了，什么都能搞定，要我干什么。后來我又去了一次，第三次去就簽合同了?！? “你很幸運，剛好局長來北京?！? “這有什么幸運，我的每個重要客戶主要領導的行程都在這里了?！彼龘P起手中的記事本給我看?！拔覍蛻舻男谐糖迩宄Ｖ灰娃k公室的人熟悉就行了，一點兒都不難?！? 我接過來一看，果然，密密麻麻地記了很多名字、時間和航班。 關鍵事件的階段 3 主要關鍵能力素質(zhì) 第三階段：運用組織力量支援 關健事件中體現(xiàn)的主要能力素質(zhì)： 其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等） 思維方式及技能有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 關注的話題有所不同 待人接物方式有所不同 情緒控制能力有所不同 關注行為的結果有所不同 知識 \技能 \素質(zhì) 有所不同 績優(yōu)維修人員與一般維修人員 BEI及素質(zhì)比較 診 斷 階 段 維 修 階 段 收 尾 階 段 ? 與主要操作人員溝通 （ 1）使用操作人員的語言 （ 2）抓住關鍵故障特征（例如，嗡嗡聲，煙氣） （ 3）注意傾聽 ? 觀察機器，發(fā)現(xiàn)故障 ? 根據(jù)各種假設前提，試用各種快捷維修方式，即“如果 …… 那么應該 ……” ? 依據(jù)流程逐個檢查與維修 ? 教會操作人員怎樣避免問題再次發(fā)生，以及發(fā)生后的處理辦法 ? 維修完畢后即離開 優(yōu)秀維修工 一般的維修工 將 BEI應用到焦點訪談 ? 集體訪談 – 績優(yōu)小組訪談 – 績效對照小組訪談 – 不區(qū)分績效訪談 ? 群體訪談 – 同事訪談 – 領導層訪談 – 下屬訪談 – 客戶訪談 能力素質(zhì)模型驗證 ? 項目小組評審 ? 焦點小組評審 ? 動機測評 ? 績效分析 ? 對照組分析 職位與素質(zhì)匹配圖 素質(zhì) 1 素質(zhì) 2 素質(zhì) 3 素質(zhì) 4 素質(zhì) 5 素質(zhì) 6 …… 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 …… 素質(zhì) 級別 崗位 職位與素質(zhì)等級匹配圖 成就導向 自信心 學習能力 分析思維 客戶服務意識 主動性 人際溝通 …… 市場部經(jīng)理 5 5 5 5 5 5 5 大客戶中心主任 5 5 4 4 5 5 5 首席客戶經(jīng)理 4 4 4 4 5 4 4 高級客戶經(jīng)理 4 4 3 3 4 4 4 初級客戶經(jīng)理 3 3 2 2 4 3 2 客戶代表 3 3 2 1 3 3 1 …… 素質(zhì) 級別 崗位 課程進程 ?能力素質(zhì)模型認知 ?能力素質(zhì)模型構建 ?能力素質(zhì)評估 ?能力素質(zhì)應用和管理 能力素質(zhì)評估 ?主管評估 ?360度評估 ?BEI ?評價中心 ?人格測試 評估者評估的 5步曲 對每個能力素質(zhì) : Rate the person 解釋評估分值原因 review與此職位相關 ? 改進建議 在現(xiàn)實中的 發(fā)生幾率 任職人的實際表現(xiàn) Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 能力素質(zhì)評估 評估結果 評估標準 表現(xiàn)突出： ? 表明被評估者超出了預期的目標期望和要求（完全符合或已超過了能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)），有非常顯著的或突出的表現(xiàn)。此項評分只給予對此項內(nèi)容表現(xiàn)最佳的員工 達到要求： ? 表明被評估者達到了預期的目標期望要求（基本能達到能力素質(zhì)模型所定義的行為） 尚待提高： ? 表明被評估者為達到預期的目標期望要求作出了努力并取得了一定的進步，但與預期的目標期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達到能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)，但相對于前一個考核期內(nèi)的表現(xiàn)而言，確實有明顯的進步） 未達要求： ? 表明被評估者與預期的目標期望要求存在比較大的差距，需要在下一年作出相當?shù)呐Γ]有達到能力素質(zhì)模型要求，同時也沒有提高的跡象） 不適用： ? 表明該項技能對于此被評估者來講是不適合或不適用的 360度評估 ? 熟悉能力素質(zhì)模型 ? 對被評估者有觀察的可能 ? 行為層級和行為頻度 ? 鼓勵記錄行為表現(xiàn)和評價的原因 ? 理解綜合評估的意義 360度素質(zhì)評價結果 課程進程 ?能力素質(zhì)模型認知 ?能力素質(zhì)模型構建 ?能力素質(zhì)評估 ?能力素質(zhì)應用和管理 能力素質(zhì)模型運用流程 建立能力素質(zhì)模型 管理層起帶頭作用 全公司能力素質(zhì)教育 逐步融入人力資源管理體系 現(xiàn)在的 能力素質(zhì) 未來的 能力素質(zhì) 愿景 達成 能力素質(zhì)為基礎的HR管理 人力規(guī)劃 （新增崗位 /人數(shù)和取得方式） 人員招聘 /競聘 （崗位要求和測評方式） 績效考核 （素質(zhì)考核和激勵方式） 薪酬管理 （ H型薪酬結構和調(diào)薪依據(jù)） 接班人計劃 （培訓 /歷練和儲備依據(jù)） 培訓管理 （培訓需求和培訓實施） 生涯規(guī)劃 （能力差距和成長計劃） 績效達成 戰(zhàn)略成功 繼任計劃 期望的表現(xiàn) 完善培 訓計劃 員工參與 設計員工 發(fā)展計劃 確認差距 評估現(xiàn)有 能力素質(zhì) 確認適合 的能力 與候選員工 進行匹配 修正能力 素質(zhì)模型 變化的員工 角色和職責、 增加的職位 公司戰(zhàn)略的變化 衡量表現(xiàn) 闡明所要 求的能力 在能力素質(zhì) 模型中的差距 能力素質(zhì)模型 的應用關系圖 人員招聘 1 5 4 3 2 素質(zhì)模型應用于人力規(guī)劃 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略 規(guī)劃 需要的 職位和 人數(shù) 內(nèi)培 外招 能力素質(zhì) 差距評估 培訓計劃和實施 工作歷練安排等 人才標準 選才依據(jù) 素質(zhì)模型 人才測評和甄選 過程 獲得符合 素質(zhì)要求 的人才 人才 (能力 )獲得的方式 外 招 內(nèi) 培 所 有 公 司 都 需 要 培 養(yǎng) 人 才 ， 問 題 是 招 聘 中 有 經(jīng) 驗 的 人 選 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 們 配 置 于 什 么 級 別 ？ 如 內(nèi) 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 協(xié) 助 公 司 增 長 或 作 出 改 善 ， 則 需 考 慮 把 重 點 暫 時 轉(zhuǎn) 移 爭 取 人 才 素質(zhì)模型應用于接班人計劃 人才接替計劃 接班人計劃 內(nèi)培 需求 晉升 接班 候選人 確定 工作歷 練安排 能力素質(zhì) 差距評估 素質(zhì) 模型 符合職位 素質(zhì)要求 學習 計劃 工作 豐富化 需求 領導素質(zhì)模型的應用 領導素質(zhì) 模型 發(fā) 展 計 劃 選拔性評估 發(fā)展性評估 領導力提升 升任領導崗位 選拔性評估 ? 在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領導崗位建立接班人隊伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備管理人才庫，應當定期進行選拔性評價 ，而不僅僅是在 崗位 有 空缺的情況下 。 ? 后備人才選拔的基礎，是上級領導和 HR部門對被評價者的當前工作表現(xiàn)進行評估（ 績效 評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價中心（ AC） 對候選人的領導潛能進行評估（潛能評估），由于候選人當前從事的工作離領導崗位的要求是有距離的，潛能評估是預測性的。 ? 在為空缺的領導崗位進行招聘時，也可以運用選拔性評價的主要方法。 選拔性評估的過程設計 領導素質(zhì) 模型 潛能評估 績效評估 發(fā) 展 計 劃 反饋與討論 發(fā)展性評估 ? 領導素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進和提升的目標。 ? 發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進行回顧與反思（ 工作回顧 ）； 其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標準和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進行評估（ 委員會評估 ）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關系的人對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋 ）。這些評估所依據(jù)的框架，都應當與領導素質(zhì)模型是一致的。 發(fā)展性評估的過程設計 領導素質(zhì) 模型 自我回顧 360管理反饋 綜 合 評 估 發(fā) 展 計 劃 反饋與討論 委員會評估 素質(zhì)模型應用于生涯規(guī)劃管理 企業(yè) 職業(yè) 生涯 發(fā)展 通路 學習 需求 晉升 職業(yè) 情報 能力素質(zhì) 差距分析 設計個人 職涯發(fā)展 計劃 素質(zhì) 模型 素質(zhì)符合 升遷要求 學習 計劃 工作豐富化 職業(yè)興趣 個人情況 部門 2 部門 1 部門 4 部門 3 職位 1 職位 2 職位 3 職位 6 職位 5 職位 4 職位 7 職位 8 職位 9 職位 12 職位 11 職位 10 組織 戰(zhàn)略 職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎與核心 存在兩個現(xiàn)實矛盾： ?員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 ? 職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾 員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 。 處長 副處長 科員 舉例 基于職位管理的金字塔結構 ?金字塔形的職位晉升機制難以充分持續(xù)調(diào)動員工提升自身職業(yè)技能水平的積極性。 新員工 管理通道 處長 …… 副總 部長 副部長 副處長 某專業(yè)技術通道 三級技術專家 資深技術專家 高級技術專家 四級技術專家 一級技術專家 二級技術專家 開辟多種職業(yè)通道， H型薪酬結構， 解決金字塔矛盾 舉例 ?開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨木橋，強化員工激勵，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務領域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊。 素質(zhì)模型應用于績效管理 培訓需求 員工行為 表現(xiàn) 360度 評估 素質(zhì) 模型 激勵 素質(zhì)能力 發(fā)展計劃 素質(zhì)評估 結果 反饋 360度素質(zhì)評價 ? 360度素質(zhì)評價的結果能夠 初步反映出個體的素質(zhì)水平 。 由于后備人才開發(fā)是個動態(tài)循環(huán)過程 ， 需要對其不同階段的開發(fā)效果進行對比性驗證 ， 所以需要一個穩(wěn)定的評價工具和數(shù)據(jù)源 ， 360度評價 具有穩(wěn)定 、 客觀的特點 ， 使其成為能力開發(fā)效果檢驗的主要工具 。 ? 360度素質(zhì)評價的重要意義還在于 為后備人才開發(fā)提供反饋和建議 ， 即由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對后備人才的評價 ， 對比后備人才的自我評價向被評價者提供反饋 ， 以幫助被評價者提高其素質(zhì)水平和業(yè)績 。 ? 360度素質(zhì)評價的 問卷是以公司建立的素質(zhì)模型為基礎 ， 由各素質(zhì)項目作為測量維度形成的相關測量題目的集合 。 通過不同評價者對被評價者的評價 ， 可判斷出被評價者在工作行為中是否表現(xiàn)出素質(zhì)模型所要求的素質(zhì) 。 ? 評價源 包括： 上級 （ 被評價