【文章內(nèi)容簡介】 —1所示。表11 績效管理與績效主評估的區(qū)別 績效管理 績效評估一個(gè)完整的管理過程 管理過程中的局部五一節(jié)和手段側(cè)重于住處溝通與績效提高 側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動(dòng)的全過程 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾 事后的評價(jià)由于對績效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具。(二)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)在績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，也存在許多問題。最大的一個(gè)問題是，單方面強(qiáng)調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計(jì)劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個(gè)績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會(huì)出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價(jià)值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評 估之前的工作中出現(xiàn)的問題所導(dǎo)致的。評估之前的工作對于評估的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計(jì)劃使評估中的不同群體評估者和被評估者)能夠?qū)υu估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記載使用古時(shí)有足夠的充分依據(jù)，保證評估結(jié)果的客觀性。案例難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對員工的績效進(jìn)行一番評估。于是人力資源部門的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價(jià)。但是在主管人員填寫評估表格時(shí)，卻遇到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進(jìn)行評估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，前面10個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了。可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面另一個(gè)突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估 員工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價(jià)以及如何改進(jìn)自己績效的建議。 再次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。 另外，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會(huì)重視評估，評估就會(huì)流于形式。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎(jiǎng)金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評估作為獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會(huì)將評估與利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時(shí)由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提高，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到。很多組織忽略了評估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)隊(duì)績效和組織績效的改進(jìn)而采取相應(yīng)的行動(dòng)，等等。（三）績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)隙，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。案例小周的反駁 小周是實(shí)力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主 是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評估時(shí)，總經(jīng)理對小周的工作績效打了一個(gè)較低 的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒有達(dá)到他的要求。小周在起草文件時(shí)常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時(shí)候?qū)懙锰伲械臅r(shí)候又寫得太多。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對自己的評估結(jié)果不公平，于是她對這個(gè)評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有 人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)。” 績效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評估時(shí)才確定，這就導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。(四)評估者 評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個(gè)大問題。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。例如，上級(jí)往往充當(dāng)下屬的評估者，當(dāng)被評估者對其他部門提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級(jí)并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評估。 評估者沒有經(jīng)過績效管理培訓(xùn)，對績效評估帶有一些偏見和錯(cuò)誤。 關(guān)鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯(cuò)誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評估者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進(jìn)行評估時(shí)對他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評價(jià)。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是評估者犯了邏輯錯(cuò)誤，混淆了不同評估維度的含義。例如，一個(gè)被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他很可靠，但有的評估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來不會(huì)利用組織的資源謀取個(gè)人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯(cuò)誤。 趨中效應(yīng) 傾向于將被評估者所有的品質(zhì)都評為平均或接近平均的水平。在1分—5分的評估標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被評估者評估為3分。 過于苛刻 傾向于將被評估者評估為低于平均水平。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。 近因效應(yīng) 評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個(gè)評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 首因效應(yīng) 評估中較多受到對被評估害的第一印象影響，忽視其在整個(gè)評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 推理錯(cuò)誤 在進(jìn)行績效評估時(shí)做了一些錯(cuò)誤的不符合邏輯的推理。例如，某個(gè)員工學(xué)歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績效一定很好。 另外，評估者對于如何與下屬溝通績效目標(biāo)和如何進(jìn)行績效反饋面談也缺乏知識(shí)和技能，造成不能有效進(jìn)行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進(jìn)行有效處理。(五)組織對績效管理的觀念和行動(dòng) 從整個(gè)組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估的重點(diǎn)。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個(gè)體的績效指標(biāo)時(shí)，沒有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中。 另外，沒有能夠?qū)⒖冃Ч芾碜鳛榻M織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問題。績效管理應(yīng)該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 如果一個(gè)組織重視對績效進(jìn)行管理和評估的行為，它就應(yīng)該對認(rèn)真實(shí)施績效管理的行為加以強(qiáng)化和鼓勵(lì)。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實(shí)施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對認(rèn)真的評估沒設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)。五、績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者生產(chǎn)力。 績效管理中有幾個(gè)關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績效評估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。 (2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動(dòng)的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評估、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會(huì)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： 員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對整個(gè)組織目標(biāo)的意義和影響。 期望員工完成的工作職責(zé)。 員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 以何種方式衡量績效。 (3)績效評估之后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)。在績效評估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高的計(jì)劃。六、關(guān)于績效管理，我們應(yīng)該反思的問題 既然績效管理是整個(gè)組織中一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)，那么設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部門共同思考的課題。在績效管理中承擔(dān)不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會(huì)得到有效的解決。（一)高層管理者應(yīng)該回答的問題 在績效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問題有： —我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策? —我們應(yīng)該鼓勵(lì)什么樣的績效，是鼓勵(lì)結(jié)果還是鼓勵(lì)過程中的努力?鼓勵(lì)個(gè)人的績效還是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的績效? —組織如何才能知道每個(gè)業(yè)務(wù)單元(Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn)? —在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策?(包括員工發(fā)展計(jì)劃人事變動(dòng)決策、獎(jiǎng)懲等) —在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策? —如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)來制止這樣的小團(tuán)體主義行為?—組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為?—績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來?如何與組織短期的運(yùn)營過程聯(lián)系起來? —組織應(yīng)該如何就長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價(jià)值理念與組織成員進(jìn)行溝通? —員工的價(jià)值觀念和組織的價(jià)值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎? —組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作? —組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息? —組織應(yīng)該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)? —組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)?〔二〕業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者主要應(yīng)該思考和回答以下這些問題： —公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元? —你是如何向下屬傳達(dá)和強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)的? —如何才能知道員工對工作單元的目標(biāo)的理解和接受程度? 一對不同層次和從事不同工作的任職者應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息? 一應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作單元和任職者的工作有效性? —你怎樣獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又怎樣支持和促進(jìn)這樣的合作? —你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度?(三)評估者應(yīng)該回答的問題． 不同層次的管理者對員工進(jìn)行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應(yīng)該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。如： —下屬(被評估者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的? —下屬(被評估者)的工作是如何組織的? —下屬(被評估者的績效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的? —你為下屬(被評估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)? —下屬(被評估者的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者提高他們的工作績效? —你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)? —解決新的不尋常問題時(shí)，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立? —你在獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時(shí)應(yīng)如何爭取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持? —組織采取了什么行動(dòng)提高你評估下屬(被評估者)績效的技能? —你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能了嗎? —你是怎樣形成和推動(dòng)部門中的團(tuán)隊(duì)精神與合作的? —你是怎樣意識(shí)到那些影響下屬(被評估者)績效的問 題的? —你給了下屬(被評估者)什么樣的機(jī)會(huì)來討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)和問題? —你怎樣獲得下屬(被評估者的信任與支持? —你怎樣提高下屬(被評估者的工作滿意度? —你的評估對下屬(被評估者的報(bào)酬有什么樣的影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者成長和發(fā)展?（四）被評估者應(yīng)該回答的問題 被評估者在績效評估的過程中也不應(yīng)該是完全被動(dòng)的地位。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。 —你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? —你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、