【文章內(nèi)容簡介】 情況需要進行評價 , 而評價體系又能促進經(jīng)營目標(biāo) 地 實現(xiàn) . 根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù) 地 不同 , 度身定造一個評價體系 , 但總體上主要是通過獲利能力 . 營運過程及綜合能力指標(biāo)進行評價 . 每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點 地 不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn) 地 許多明細指標(biāo) , 目 地 是要做到公平合理 , 既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點 地 經(jīng)營情況 , 又可以促進業(yè)務(wù)改進提高 , 加強管理 . 其中 , 有些是定量指標(biāo) , 有些是定性指標(biāo) , 而對不確定部分集團則有最終決定 權(quán) . 集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景 , 決定資金 地 支持重點 , 同時對下屬企業(yè) 地 資金使用和派息政策 , 將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定 , 不實行包干式資金管理 . 而對利潤中心非經(jīng)營性 地 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整 地 盈虧 , 則不與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價 , 而是視具體情況給予獎懲 . , （ 5）利潤中心審計體系（ profit center audit system） : 管理報告 地 真實性 . 預(yù)算 地 完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章 地 執(zhí)行情況 , 都需要通過審計進行再認定 . 集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng) 地 再控制環(huán)節(jié) , 集團通過審計來強化全面 預(yù)算管理 地 推行 , 提高管理信息系統(tǒng) 地 質(zhì)量 . , （ 6）利潤中心經(jīng)理人考核體系（ profit center manager evaluation system） : 主要從業(yè)績評價 . 管理素質(zhì) . 職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價 , 地 出利潤中心經(jīng)理人目前 地 工作表現(xiàn) . 今后 地 發(fā)展?jié)摿?. 能夠勝任 地 職務(wù)和工作建議 . 根據(jù)考核結(jié)果 , 進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人 地 獎懲和使用 . , 2. ‘6S’管理體系 地 最新發(fā)展 , 2022年 , 在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力 地 背景下 , ‘6S’與時俱進 , 將早已萌動 地 戰(zhàn)略管理思想明確體現(xiàn)出 來 , 并將戰(zhàn)略管理作為主線貫穿 ’6S’始終 , 同時加入兩大變化 , 一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代號碼體系 , 二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向 地 多維視角完善業(yè)績評價體系 , 其中平衡計分卡理念 地 引入是主要推動因素 . 相應(yīng)地 , ‘6S’地 定位也由預(yù)算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng) , 從而實現(xiàn)了 ’6S’地 變革性跨越 . 利潤中心 地 專業(yè)化最初是通過 ’6S’地 號碼體系來解決 地 , 號碼 地編制和增減代表利潤點乃至利潤中心 地 劃分和調(diào)整 . 但是當(dāng)利潤中心 地 業(yè)務(wù)定位清晰以后 , 編碼管理 地 要求已經(jīng)遠遠不夠了 , 利潤中心以及具體 地 利潤點 地 設(shè)置還必須與業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略一致起來 , 成為真正 地 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ strategic business unit） , 這是制定戰(zhàn)略 地 必然要求和實施戰(zhàn)略 地 組織基礎(chǔ) . 比如 , 華潤機械屬下原有康貿(mào)公司利潤點 , 按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 地 要求就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 , 調(diào)整 地 結(jié)果就是其變更為制鋼業(yè)務(wù)利潤點 , 以及待研究發(fā)展 地 印刷利潤點和貿(mào)易利潤點 . 同時 , 為了保持戰(zhàn)略執(zhí)行 , 還要將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細化成可實現(xiàn) 地 目標(biāo)和可評價 地 指標(biāo) , 而指標(biāo)間相互驅(qū)動 地 因果鏈關(guān)系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè) 地 戰(zhàn)略軌跡 , 由此實現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改進 . 從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略檢討 地 聯(lián)動效應(yīng) , 而平衡計分卡提供 地 這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入 ’6S’地 戰(zhàn)略性框架 . , 創(chuàng)新后 地 ’6S’是從戰(zhàn)略開始 地 , 而且涵蓋戰(zhàn)略制定 . 戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程 , 因而與戰(zhàn)略 地 聯(lián)系更加緊密 , 內(nèi)容比以前也更加充實 . 其中 , 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建和確定戰(zhàn)略 , 全面預(yù)算體系落實和分解戰(zhàn)略 , 管理報告體系和內(nèi)部審計體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略 , 業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略 . 同時 , 戰(zhàn)略還要細化到關(guān)鍵成功因素 , 再進一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動力 . 因此 , 驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)績 地 評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向 , 評價結(jié)果則檢討戰(zhàn) 略執(zhí)行并決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 地 獎懲 , 通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力 , 從而使 ’6S’成為真正 地 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) . 信息化建設(shè)是提升企業(yè)管理水平不可或缺 地 重要手段 , 行業(yè)規(guī)模較大 地 企業(yè)尤其如此 . 為了推動 ’6S’管理 地 信息化 , 2022 年集團信息化核心應(yīng)用系統(tǒng)第一期正式啟動 , 財務(wù)會計管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團總部成功實施 . 隨后 , 集團接收利潤中心傳輸 地 管理報表能夠自動進行信息化處理 , 并可通過再加工形成直觀 地 圖表 , 突出實際與預(yù)算 . 實際與上期 地 差異 , 還可進一步追溯差異產(chǎn)生 地 原因 , 為日常監(jiān)控和管理分析 提供了極大 地 方便 , 同時個性化 地 界面還能方便決策層實時查詢 . , 至此 , ‘6S’管理報告體系在集團層面已基本實現(xiàn)信息化 , 而集團整體管理報告 地 信息化還有賴于利潤中心在基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件等方面 地 支持配合 , 以及利潤中心提升管理水平 地 自我意識和內(nèi)在推動 . 集團信息中心正在研究開發(fā) ’6S’系統(tǒng) 地 信息化應(yīng)用 , 其中 , 全面預(yù)算體系 . 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系地 信息化試點工作已在華潤水泥屬下 地 東莞水泥廠進行試點 , 而內(nèi)部審計體系和經(jīng)理人考核體系 地 信息化也已處于起步階段 . 實際上 , 隨著信息技術(shù) 地 發(fā)展 , 信息化已經(jīng)成為實施企業(yè)戰(zhàn)略 地 一個重要推動因素 , 而信息化所涵蓋 地 數(shù)據(jù)庫 . 信息系統(tǒng) . 網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等 , 也成為企業(yè)一項重要且有戰(zhàn)略價值 地 無形資產(chǎn) . 隨著有關(guān)系統(tǒng) 地 運行 =檢驗和不斷完善 , 一個集成 ’6S’管理體系 . 戰(zhàn)略管理模型和信息系統(tǒng)平臺 地 ’6S’信息化管理工程必將為 ’6S’提供強大 地 技術(shù)動力和廣闊地 應(yīng)用空間 , 并相互作用形成一個持續(xù)性 地 優(yōu)化機制 . 如果說 ’6S’地 制度化和戰(zhàn)略化分別代表華潤企業(yè)管理 地 兩次革命 地 話 , 那么 ’6S’地 信息化將當(dāng)之無愧地成為華潤企業(yè)管理 地 第三次革命 . , 資料來源 : 蔣 偉 . 魏斌 , ‘華潤公司運行 6S管理體系 ’, 《國有資產(chǎn)管理》和《華潤》 , 2022年 . 四 . 分析思路 /點評 , 根據(jù)前述組織構(gòu)架 地 核心內(nèi)容即決策權(quán)配置 . 業(yè)績評價和獎勵體系等三個方面 , 可以看出華潤 地 ’6S’體系事實上已經(jīng)完全涵蓋了組織設(shè)計 地 上述各個方面 . 因此 , 盡管華潤自己把 ’6S’視為集團實行戰(zhàn)略細化 . 推進戰(zhàn)略執(zhí)行力 地 一種戰(zhàn)略管理工具 , 但是 ’6S’地 最大貢獻在于在華潤搭建了支撐戰(zhàn)略 地 組織平臺 . 在集團內(nèi)部 , 保障戰(zhàn)略成功落地 地 最重要條件一定是合理 地 組織設(shè)計 . 從華潤 ’6S’案例進行組織構(gòu)架 分析 , 地 到 地 啟示包括 : , （一）組織架構(gòu)設(shè)計中體現(xiàn)了系統(tǒng) . 綜合 . 平衡 地 思想 , 組織理論將組織架構(gòu) 地 部件比做一個凳子 地 三條腿 , 認為只有很好地設(shè)計這 ’三條腿 ’, 才能保障凳子 地 平衡 . 華潤集團 地 ’6S’體系充分體現(xiàn)著組織架構(gòu)設(shè)計中 地 系統(tǒng) . 綜合 . 平衡以及相互之間有機聯(lián)系 地 思想 , 包含了決策權(quán)界定 . 業(yè)績評價 . 信息反饋及獎勵等組織架構(gòu) 地 關(guān)鍵內(nèi)容 , 并圍繞著戰(zhàn)略形成了一體化地 . 綜合 地 管理體系 . 通常單項體系 地 孤立 . 與其他管理體系缺乏內(nèi)在 地 有機聯(lián)系通常會導(dǎo)致匹配問題 , 或者說缺乏一致性 , 甚至出 現(xiàn)這樣那樣 地 不協(xié)調(diào) , 無法形成管理合力 . 而 ’6S’不是單項職能 地 簡單匯總和無序集合 , 其獨特之處正在于其形成了一個緊密連接 . 環(huán)環(huán)相扣 地 管理鏈條 , 是個一體化 地 有機組合 . 如果借用戰(zhàn)略 地 語言來說 , 其競爭優(yōu)勢正是來自各項 ’S’地 配稱 (fit)和相互加強 , 來自于各項 ’S’組成 地 整體系統(tǒng)（ entire system） , 因而 ’6S’比單項 ’S’更加有效 . 自預(yù)算與評價考核制度聯(lián)系起來以后 , 預(yù)算用于業(yè)務(wù)分析和日?？刂?地 作用明顯增強 , 但立足現(xiàn)狀 地 預(yù)算容易造成路徑依賴和短期行為 , 往往誘導(dǎo)有意放松預(yù)算指標(biāo)而追 求所謂超預(yù)算 地 ’業(yè)績 ’, 從而束縛利潤中心 地 進取行為 . 隨著集團對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地 關(guān)注乃至業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 地 提出 , 預(yù)算開始成為戰(zhàn)略落實工具 , 因為任何戰(zhàn)略都要分解到年度 . 細化成指標(biāo) , 預(yù)算 地 作用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下 地 過程控制 , 而評價考核已不僅僅只看自身 地 預(yù)算了 , 需要有實實在在 地 超歷史增長 , 直至還要追求行業(yè) 地 標(biāo)桿水平和領(lǐng)導(dǎo)地位 . 此外 , 預(yù)算還需要在日常 地 管理報告體系中進行分析評價以及在內(nèi)部審計體系中進行反映揭示 , 利潤中心經(jīng)理人甚至還要向決策層匯報和接受質(zhì)詢等 , 全面預(yù)算體系已完全跳出單一預(yù)算管理 地 框架 , 依托 ’6S’管理實現(xiàn)了基于戰(zhàn)略 地 一體化 地 系統(tǒng)實施要求 , 如圖 102所示 . , 圖 102 ‘6S’地 一體化 , , , ‘6S’開始實施 地 時候是以財務(wù)為主導(dǎo) , 強調(diào)管理信息 地 明晰性和準確性 , 但隨著 ’6S’地 發(fā)展 , 進一步轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為主導(dǎo) , 變成一個綜合性和開放性 地 體系 . 從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)績評