【文章內(nèi)容簡介】 引 起消費(fèi)顧客注意，并且各零售店建筑外型設(shè)計(jì)、內(nèi) 部裝演、服務(wù)品質(zhì)方面都無統(tǒng)一的作法。 伯格契夫在收購的當(dāng)時(shí)，其 700 個(gè)零售店面臨著相當(dāng)不利的處境，各 零售店分布很零散，遍及 39 個(gè)州，結(jié)果主要的大都市地區(qū)可能僅有少數(shù)餐 廳，相對于麥當(dāng)勞公司和其他特許專賣商，管理控制上較困難而且所花費(fèi)成 本較高；又不能獲得集中促銷的利益。使得零售店較集中的公司獲得競爭上 的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市 場狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。 食品品質(zhì)與各類食物調(diào)配作法上顯得缺乏績效，當(dāng)競爭對手增 加新的菜 色調(diào)配（例如鮮魚三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時(shí)，伯格契夫公 司還是堅(jiān)持原來作法，而且食品品質(zhì)隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并 沒有統(tǒng)一，這可能是一個(gè)主要問題。 公司發(fā)言人承認(rèn)他們所特許專賣的商店選擇與店員訓(xùn)練可能有問題，被 允許授權(quán)專賣的條件為：對伯格契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好 保證人與滿意的財(cái)務(wù)狀況，并且有經(jīng)營加油站的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)這些新的被特許專 賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓(xùn)練機(jī)構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對于所雇用的店 員并無施予在職訓(xùn)練，來教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動(dòng) 的 十幾歲少年男女等等。 伯格契夫盡可能的快速擴(kuò)大其零售店，導(dǎo)致營運(yùn)上缺點(diǎn)更加明顯惡化， 零售店內(nèi)部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結(jié)果導(dǎo)致零售店址選擇不佳，新設(shè) 立食品質(zhì)量控制問題與其他內(nèi)部作業(yè)不能適時(shí)予以矯正。因而，擴(kuò)張計(jì)劃建 立在不穩(wěn)定基礎(chǔ)上面，引發(fā)公司潛在危機(jī)。 1969 年至 1971 年，經(jīng)濟(jì)蕭條阻礙這亂七八糟的擴(kuò)張行動(dòng)，至少提供一 個(gè)機(jī)會(huì)讓通用食品反省其整體行銷策略。這段期間，一些邊際的特許專賣店 相繼一敗涂地，經(jīng)營較佳的力圖振作以期減少不良影響。以通用食品公司龐 大的財(cái)力資源，伯格契夫應(yīng)可創(chuàng)造穩(wěn) 固的市場占有率與專注于提升格調(diào)， 改進(jìn)現(xiàn)有零售店。而不是擴(kuò)大那些平庸的零售專賣店。 伯格契夫與麥當(dāng)勞公司比較 如果我們把伯格契夫與速食業(yè)中經(jīng)營最成功的麥當(dāng)勞公司比較，更可 了解其營運(yùn)作業(yè)上的缺點(diǎn)，什么是促使麥當(dāng)勞公司成功的壓倒性關(guān)鍵性因 素？ 以下的陳述廣受引用：“麥當(dāng)勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢 堡帶進(jìn)干凈有效率的餐廳?！碧峁┐蠹乙粋€(gè)干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù) 迅速的餐飲場所，商店相當(dāng)清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度 等構(gòu)成其主要的競爭武器。迅速及殷勤友善的服務(wù)，保證干凈都需費(fèi)力才 能 做到。在漢堡大學(xué)（麥當(dāng)勞設(shè)立專門訓(xùn)練專賣主管的學(xué)校）的教授特別強(qiáng)調(diào) 顧客服務(wù)，厚達(dá) 350 頁的作業(yè)手冊，嚴(yán)格要求遵守每一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。不僅 有關(guān)食物的準(zhǔn)備與處理，另外有關(guān)設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)都有詳細(xì)記載，例如： 作業(yè)手冊中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對于服務(wù)、食物與烹任方法方面都有 嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)人員的服裝，男服務(wù)生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊(duì)相同，每天皮鞋要 保持光亮，女服務(wù)生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網(wǎng)網(wǎng)住，淡妝，所有服務(wù) 人員規(guī)定穿著相同制服等。 烹飪程序完全標(biāo)準(zhǔn)化，一磅肉所帶的肥肉必須少于 19％，面包的寬度為 31/英時(shí)，每個(gè)漢堡所夾的洋蔥不得超過 1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時(shí) 間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片 7 分鐘，漢堡 10 分鐘，咖啡 30 分鐘等， 超過時(shí)間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當(dāng)詳細(xì)地檢查每一部門的作業(yè)， 以保證所有食品質(zhì)量齊一。 一直堅(jiān)持高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是麥當(dāng)勞公司另一項(xiàng)著名的特色，經(jīng)由區(qū)域營業(yè)處 嚴(yán)密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經(jīng)營較差的餐廳對其他商店產(chǎn) 生不利的影響。 特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經(jīng)營者允許擴(kuò)張，只要能 達(dá)到所訂嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)即可。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣 授給大投資 者，允許其在特定期間設(shè)立某一定數(shù)目的零售店。所以麥當(dāng)勞公司雖然成長 非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的 問題。 麥當(dāng)勞公司非常嚴(yán)格分析潛在店址，以保證每個(gè)零售單位能獲得最大的 成功機(jī)會(huì)，由于店址選擇不當(dāng)而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑 物與拱門使得老遠(yuǎn)即可很容易看到麥當(dāng)勞速食店。 麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為 5000 萬元，并且廣告非常成功。 197O 年初對學(xué)校兒童調(diào)查，有 96％能認(rèn)得麥當(dāng)勞， 僅次于圣誕老人。經(jīng)過重要試驗(yàn)后， 麥當(dāng)勞明智地開始擴(kuò)大其產(chǎn)品線， 1975 年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加 5％到 1O％的銷售額。其他類型三明 治，例如： 1/4 磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。另外把雞肉也加入菜單中，估 計(jì)能增加 15％的銷售額，但同時(shí)每個(gè)零售店約需增加＄ 14000 的設(shè)備。 在所有有關(guān)內(nèi)部作業(yè)方面，伯格契夫表現(xiàn)出比麥當(dāng)勞差，伯格契夫 缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷 費(fèi)用僅有＄ 2500000（每年）于成長期間，與麥當(dāng)勞花 5000 萬促使顧客認(rèn)知 公司，建立獨(dú)特印象，相形見細(xì)。此外，并無一套良好 規(guī)劃與組織來遴選被 特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運(yùn)。最 后，伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。 伯格契夫與其他失敗公司的比較 伯格契夫并非全然失敗，雖然規(guī)模縮減，但并未退出此行業(yè)（我們可 能認(rèn)為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財(cái)務(wù) 與管理資源）。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論， 特別是 60 年代末期與 7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。 某些特許專賣者的失敗是因?yàn)楹茈y找到合適的被特許專賣者，麥當(dāng)勞確 認(rèn)獲致成 功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時(shí)工作。失敗 的特許專賣者未能吸引或堅(jiān)持被允許專賣者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。他們只關(guān) 心獲得特許專賣參加費(fèi)。 店址選擇不當(dāng)致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境?？释谥饕袌霁@得據(jù) 點(diǎn)，他們未對地點(diǎn)作分析研究，過于迅速擴(kuò)張以致對地點(diǎn)不加選擇（有時(shí)候 是受了投機(jī)的地產(chǎn)商人所影響）。另一項(xiàng)導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y 金去購買更令人滿意的地點(diǎn)。 當(dāng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點(diǎn)還不致明顯呈 現(xiàn)，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況惡化，或更重要的，當(dāng)競爭情況轉(zhuǎn)變得白熱化，這些缺 乏 有效管理的公司可能因此不可挽救。 為了快速得到大眾注意與認(rèn)識(shí)， 60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝 人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)家的名字作為店名，例如 Minnie Pearl’ s 炸雞， Here’ sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)明星的演 出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐 廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。但是這些公司大部分都無法做到。有二 個(gè)成功的例外是名叫 Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星 Gino GapelIetti 所開設(shè)，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸， 另一個(gè)叫 Roy Rogers 餐廳，由一個(gè)牛仔 明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。 不實(shí)的廣告有時(shí)被用來夸大宣稱公司的利潤，因?yàn)槿绱丝梢愿顿Y 者，有時(shí)所宣布利潤是基于可疑的會(huì)計(jì)處理程序，例如 MinniePearl’ s 炸雞， 1968 年 5 月，擁有 405 家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄ 20，到當(dāng)年 12 月所擁有的特許專賣店超過 1200 家，股票價(jià)格高達(dá)＄ 68，但是到 1969 年底， 賣掉 1600 家特許專賣店，僅剩 263 家繼續(xù)營業(yè)，至 1970 年，僅有 183 家店 在 營業(yè)中， 184O 家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見，利潤已被 大量灌水，把特許專賣的收入也當(dāng)做現(xiàn)金收入，以致股價(jià)于 1968 年高達(dá) 68， 一落千丈，至 197O 年變成只值 5 分。 伯格契夫并無發(fā)布此種違法的不實(shí)廣告與利潤，以及投機(jī)性的行為， 它們是很踏實(shí)地經(jīng)營，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。然而其缺乏效率的營 運(yùn)削弱了伯格契夫公司的競爭力。 □個(gè)案的啟示 在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差 異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠(yuǎn)比公司靠自己力量 所能達(dá)到的 快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是 尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提， 有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對這兩個(gè)必要因素不加注意。有的公司如 同麥當(dāng)勞公司一樣非常小心地進(jìn)行有計(jì)劃的控制性擴(kuò)張。 特許專賣經(jīng)營另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營不良的特許專賣店可能危害其 他零售店，因?yàn)樗刑卦S專賣店都在同一形式下經(jīng)營，因而少數(shù)幾家經(jīng)營績 效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象。 快速成長的幻覺 經(jīng)由特許專賣制度達(dá)到高度成長的目的，可能會(huì)導(dǎo)致公司的倒閉，因?yàn)? 零售單位數(shù)目可 以很容易且快速的成長。因此，極易受快速成長的誘惑而成 為其奴隸。過分注重成長極可能把現(xiàn)有業(yè)務(wù)忽視，結(jié)果當(dāng)錯(cuò)誤偏差的問題發(fā) 生時(shí)，沒有被察覺而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化， 最后公司被迫徹底關(guān)閉一些不賺錢的邊際商店。因此，公司于考慮快速成長 時(shí)，必須要謹(jǐn)慎考慮，以免造成悲慘下場。 需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫? 任何公司都需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫葋砜刂品秶鷱V布的銷售出口，如此 公司才能充分了解突發(fā)事件或機(jī)會(huì)，以獲得理想的公司印象與績效。特許專 賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。就控制的觀點(diǎn)而言， 雇用經(jīng)理 經(jīng)營比授權(quán)給特許專賣者更佳，因?yàn)樯贁?shù)劣等單位可能對其他單位產(chǎn)生不良 的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大。控制的含意不應(yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例 如麥當(dāng)勞公司厚達(dá) 35O 頁的作業(yè)手冊），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí) 行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時(shí)準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對各 商店給予績效評估等。 其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計(jì)劃， 選擇商店位置的標(biāo)準(zhǔn)與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達(dá)到預(yù) 期的質(zhì)量水準(zhǔn)。 需要塑造獨(dú)特的形象 任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形 象，即與競爭對手相異且唯一的形 象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要。伯格契 夫公司在這方面做得不好，在競爭對手中經(jīng)營較好者都致力于此，時(shí)至今日， 伯格契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨(dú)特形象。 眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭 者已采用很明顯的事物來塑造形象時(shí)，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。唯一 獨(dú)特的印象可能來自特殊設(shè)計(jì)：屋頂，建筑物造型風(fēng)格，亦可能來自與眾不 同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷方式，亦可能針對不同市場區(qū)隔訴求來達(dá)到。 模仿應(yīng)該值得一試 模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此， 我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物 風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。 伯格契夫公司有一個(gè)相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥 當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公 司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格契夫公司并沒有如此做。當(dāng)一家公司已經(jīng)發(fā)展出 一套成功的管理模式，為何其他公司會(huì)猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自 己的獨(dú)特形象，亦可能他們認(rèn)為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所 以不屑一 做。 □問題與思考 ，盡可能批評通用食品公司收購伯格契夫公司 策略。 ，為伯格契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的 建議。 契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？ ？ 二、柯維特 —— 成長中的消化不良癥 柯維特（ Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。業(yè) 主華克 Eugene Ferkauf 在 1948 年開始營業(yè)時(shí)僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店， 但本著薄利多銷的經(jīng)營哲學(xué)，在 1965 年時(shí)其銷貨已達(dá) 7 億。 Ferkauf 因此被 哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的 6 個(gè)企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況 戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽(yù)。 □如夢幻般的一生 華克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營一直是按照制造商所建議的價(jià)