【文章內(nèi)容簡介】 C 6 調(diào)查效果 品質(zhì)部門； 工藝部門 排列圖、直方圖、控制圖 A 7 鞏固措施 標準化建立 新標準的建立； 操作標準及管理標準作業(yè)標準； 修訂標準 8 遺留問題處理 設計、工藝、標準、品質(zhì)部門與 QC小組共同研究 反映到下一個 PDCA 戴明 ()是美國著名的質(zhì)量專家之一。第二次世界大戰(zhàn)后，他應邀赴日本講學和咨詢，對統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。 戴明在主要觀點是引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在公司地管理系統(tǒng)而不在員工。他總結(jié)出質(zhì)量管理 14 條原則，認為一個公司要想使其產(chǎn)品達到規(guī)定的質(zhì)量水平必須遵循這些原則。戴明的質(zhì)量管理 14 條原則是 : (1)建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標； (2)采用新觀念； (3)停止依靠檢驗來保證質(zhì)量； (4)結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應商的做法； (5)持續(xù)地且永無止境地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)； (6)采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓； (7)發(fā)揮主管的指導幫助作用； (8)排除恐懼； (9)消除不同部門之間的壁壘； (10)取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標； (11)避免單純用量化定額和指標采評價員工； (12)消除影響工作完美的障礙； (13)開展強有力的教育和自我提高活動； (14)使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 戴明式公司與一般公司的比較 一般公司 戴明公司 品質(zhì)是高代價的。 品質(zhì)可以使成本降低。 檢驗是品質(zhì)的關(guān)鍵。 產(chǎn)品品質(zhì)到檢驗時已經(jīng)太遲了。如果工人能制造無缺陷產(chǎn)品，檢驗制度是可以取消的。 管理與檢驗專家可以保證品質(zhì) 品質(zhì)是在董事會的會議室中制造出來的。 產(chǎn)品缺陷是由工人造成的。 大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成的。 運用工作標準、配額、目標等可以改進生產(chǎn)力。 工作標準和配額導致了不良產(chǎn)品的增加。 恐懼和獎賞是引發(fā)動機的正途。 恐懼導致災難。 工人可以被當作商品來看待；有需求時多買進，需求少時裁員。 應該使工人覺得對他的工作有安全感。 獎賞表現(xiàn)最好的、懲罰最差的人員，就可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造性。 評估的制度摧毀了團隊意識及公司本身。 以最低成本購入。 從重視品質(zhì)的供應商處購入。 用一個供應商來牽制另一個。 是合作而不是利用供應商。 頻繁更換供應商，一切以價格為準。 投入時間和知識，協(xié)助供應商改進品質(zhì)與降低成本，形成制造的雙贏局面 利潤是一個企業(yè)最看重的東西。 僅以利潤為著眼點來經(jīng)營一個企業(yè)，就像是只看反光鏡開汽車；你只知道走過了那里，卻不知道去何方。 (1)朱蘭關(guān)于質(zhì)量的觀點 朱蘭博士認為質(zhì)量來源于顧客的需求。在 《 朱蘭質(zhì)量手冊 》 中他對質(zhì)量的定義是 : ① 質(zhì)量是指那些能滿足顧客需求，從而使顧客感到滿意的 “ 產(chǎn)品特性 ” 。 ②質(zhì)量意味著無缺陷，也就是說沒有造成返工、故障、顧客不滿意和顧客投訴等現(xiàn)象。 (2)朱蘭質(zhì)量管理三部曲 朱蘭博士把質(zhì)量管理的三個普遍過程，即質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進稱為構(gòu)成質(zhì)量管理的三部曲 (即朱蘭質(zhì)量管理三部曲 )。 像戴明一樣，朱蘭 ()作為美國的著名質(zhì)量專家，曾指導過日本質(zhì)量管理。他在 1951 年出版了 《 質(zhì)量控制手冊 》 (Quality Control Handbook)，到 1998 年已發(fā)行到第五版，改名為 《 朱蘭質(zhì)量手冊 》 (Juran Quality Handbook)。 他認為，全面質(zhì)量管理 (TQC)在日本就是全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理。 具體內(nèi)容包括 : ① 所有部門都參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)所有部門的人員都學習、參與質(zhì)量管 理。為此，要對各部門人員進行教育，要 “ 始于教育，終于教育 “ 。 ②全員參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)的經(jīng)理、董事、部課長、職能人員、工班 長、操作人員、推銷人員等全體人員都參加質(zhì)量管理，并進而擴展到外 協(xié)、流通機構(gòu)、系列公司。 ③綜合性質(zhì)量管理，即以質(zhì)量管理為中心，同時推進成本管理 (利潤、價格管 理 )、數(shù)量管理 (產(chǎn)量、銷量、存量 )、交貨期管理。 他認為推行日本的質(zhì)量管理是經(jīng)營思想的一次革命，其內(nèi)容可歸納為 6 項 : ① 質(zhì)量第一；②面向消費者；③下道工序是顧客； ④用數(shù)據(jù)、事實說話；⑤尊重人的經(jīng)營； ⑥機能管理。 石川馨 (Ishikawa Kaori)是日本著名質(zhì)量管理專家。他是因果圖的發(fā)明者，日本質(zhì)量管理小組 (QC 小組 )的奠基人之一，是將國外先進質(zhì)量管理理論和方法與本國實踐相結(jié)合的一位專家。 石川馨認為，質(zhì)量不僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，從廣義上說，質(zhì)量還指工作質(zhì)量、部門質(zhì)量、人的質(zhì)量、體系質(zhì)量、公司質(zhì)量、方針質(zhì)量等等。 第四章 質(zhì)量意識 為什么 QC天 天找我麻煩？ 為什么總有 不好的原材料？ 為什么總是 檢驗不合格哪？ 為什么哪？ 我們到底應該 怎么做??？ 注意質(zhì)量可以降低成本 ? 以制造業(yè)而言，不良率下降，成本就下降理由： 1. 不需要花費檢驗、修正不良品的成本（亦即不良品的善后處理費用降低的緣故）； 2. 沒有太多的不良品，既能節(jié)省材料更換、機器調(diào)整的費用； 3. 因不良品的減少而又更多生產(chǎn)機會； 4. 同樣的設備與人員，在不良率減少的情形下，可以改善生產(chǎn)的持續(xù)生產(chǎn)能力。 ?質(zhì)量意識 所謂質(zhì)量意識即 是一個企業(yè)從領導決策層到每一個員工對質(zhì)量和質(zhì)量工作的認識和理解 。 即首先要保證我們的產(chǎn)品是合格的，符合產(chǎn)品的規(guī)格要求；另外整個生產(chǎn)流程要嚴格遵照生產(chǎn)流程的管理規(guī)定操作。作為員工，不僅僅局限于被動地接受對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，而是不斷地關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，并且提出改善意見，促進質(zhì)量的提高。 ? 質(zhì)量意識就是對質(zhì)量的態(tài)度 通俗來講：質(zhì)量意識就是你把工作做好，并對結(jié)果負責！ ?產(chǎn)品是由人做出來的，產(chǎn)品的質(zhì)量好壞取決于人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度，如果人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用 ? 如果有正確的質(zhì)量觀念，則會在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位 ?質(zhì)量意識體現(xiàn)在每一個公司員工身上，體現(xiàn)在每一個工作崗位上。 例如： 質(zhì)量目標 ： 產(chǎn)品一次合格率 ≥ 99% 產(chǎn)品出廠合格： 100% 產(chǎn)品的質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，在檢驗的時候，合格率達到 99%以上，不合