【文章內(nèi)容簡介】 在這個系統(tǒng)中，每一個層次的目標(biāo)（手段）既是目標(biāo)又是手段。它既是上一層次目標(biāo)的手段，又是下一層次手段（活動）的目標(biāo) 管理者工作學(xué)派（又稱為經(jīng)理決策學(xué)派） （ 1） 主要代表人物：亨利明茨伯格 （ 2） 三類十種角色（ P201） ? 人際關(guān)系 方面的角色 —— ①作為掛名首腦的角色②作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色③作為聯(lián)絡(luò)者的角色 ? 信息方面的各種角色 —— ①作為監(jiān)聽者的經(jīng)理②作為傳播者的經(jīng)理③作為發(fā)言人的經(jīng)理 ? 決策方面的各種角色 —— ①作為企業(yè)家的經(jīng)理②作為故障排除者的經(jīng)理③作為資源分配者的經(jīng)理④作為談判者的經(jīng)理 二、 X 理論假設(shè) . Y理論假設(shè) 由道格拉斯麥格雷戈提出 —— 認(rèn)為有關(guān)人的性質(zhì)與人的行為的假設(shè)對管理人員的管理方式是很有啟發(fā)意義的 X 理論假設(shè) ? 人有不喜歡工作的本性；一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，把安全看成高于一切 ? 按照 X理論的假設(shè)，管理就應(yīng)該采取強 硬的嚴(yán)格的控制方式 ? 這種管理方式的結(jié)果是個人的潛力得不到充分的發(fā)揮，職工通過工作實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時并不能同時實現(xiàn)個人目標(biāo) Y 理論假設(shè) ? 人并不是天生不喜歡工作，運用體力和腦力從事工作就同游戲和休息一樣是自然的；一般人在恰當(dāng)?shù)臈l件下不但能接受，而且會追求責(zé)任；逃避責(zé)任、缺乏雄心和強調(diào)安全，是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的天性；大多數(shù)人都具有解決組織的問題的相當(dāng)高度的想象力和創(chuàng)造力；個人對目標(biāo)的參與是和獲得成就的報酬直接相關(guān)的，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現(xiàn)的需要的滿足 ? 按照 Y理論的假設(shè)，管理者在管理過程中 應(yīng)該使職工在工作過程中有更多的工作自由，應(yīng)該盡量減少來自外部的控制，鼓勵職工在工作過程中實現(xiàn)自我控制和自我指揮，通過工作本身的挑戰(zhàn)性來激發(fā)職工的工作積極性，通過工作過程使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)都能實現(xiàn) 三、 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能（彼得圣吉提出） ①系統(tǒng)思考 —— 為了看見事務(wù)的整體 ②超越自我 —— 既是組織要超越自我，也是指組織中的個人要超越自我 ③改善心智模式 —— 兩種方法：①反思自己的心智模式②探尋他人的心智模式，從自己與別人的心智模式的差別中完善自己的心智模式 ④建立共同愿景 —— 改善愿景不僅不是要犧牲 個人利益，而且要為個人留下選擇空間，這樣員工才能為自己的選擇而努力 ⑤團隊學(xué)習(xí) —— 是發(fā)展員工與團體的合作關(guān)系，使個人的力量能通過集體發(fā)揮作用，避免無效的矛盾和沖突，讓個人的智慧成為集體的智慧 學(xué)習(xí)型組織是用一種新的思維方式對組織進行全新思考。組織的學(xué)習(xí)能力是競爭優(yōu)勢的重要來源。學(xué)習(xí)能力越強，組織適應(yīng)性和成功的可能性就越強 Seraphic Towne P223 圖 81 四、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（ BPR） 由邁克爾哈默和詹姆斯錢皮于 1993年在其《再造企業(yè)》一書中提出來的 是指對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性的思考和徹底重建，以期在成本、質(zhì)量、服務(wù) 和速度等方面取得顯著改善，使企業(yè)最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變革為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 BPR 是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更高的顧客滿意度為最終目標(biāo)，改造流程以提高企業(yè)競爭力 企業(yè)再造的目的在于提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)向顧客提供產(chǎn)品。 實施方法是以顧客為導(dǎo)向，以先進的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，最大限度地削減無實質(zhì)作用的流程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。 其基本內(nèi)容是再造企業(yè)的生產(chǎn)流程或服 務(wù)流程，從多個角度重新審視其功能、作用、效率、成本、速度，找出其不合理的因素 企業(yè)流程再造的推動力合目的可以用三個 C 表示 —— 顧客（ customer）、競爭（ petition）和變化（ change） 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是一種流程革命，目的是建立起流程管理模式 流程管理強調(diào)以流程改善為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架；同時進行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)活力 流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)、以顧客需求和市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)行為視為總體流程下的流程集合，并對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào) 和目標(biāo)化 流程在每個工作步驟和工作環(huán)節(jié)都要有完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)的時間，節(jié)約流程的時間可以給顧客帶來更多的價值，提高企業(yè)的市場響應(yīng)能力，從而強化企業(yè)的核心競爭力 企業(yè)流程的再造必須服務(wù)于企業(yè)核心競爭力的提升，即以培育和提升企業(yè)核心競爭力作為再造流程的核心 復(fù)習(xí)題： 8 第九章 管理的計劃職能 一、 計劃分類（注意長期計劃和短期計劃） 按計劃期限的長短，可以把計劃分為長期計劃和短期計劃 ? 長期計劃和短期計劃的劃分是相對的。按我國的習(xí)慣，把 5年以上的計劃稱為長期計劃，5年以下的計劃稱為短期計劃（有時候把 1年以上 5年以下的計 劃稱為中期計劃，把 1年以下的計劃稱為短期計劃） （ 1） 編制長期計劃能指明組織發(fā)展的方向，使組織的發(fā)展能保持連續(xù)性和穩(wěn)定性 （ 2） 編制短期計劃是為了保證長期計劃的目標(biāo)能實現(xiàn) （ 3） 長期計劃與短期計劃之間要互相配合、銜接 ? 計劃期限的確定是否合理，可以按照“承諾原則”加以判斷 （ 1） 確定計劃期限的“承諾原則”是指“計劃所規(guī)定的期限，應(yīng)足以實現(xiàn)或可能實現(xiàn)今日決策所承諾的任務(wù)” —— 也即承諾原則指的是：編制計劃并不是為將來的決策做計劃，而是為今日決策的未來效果做計劃。任何一個計劃都體現(xiàn)著某些已經(jīng)做出的決策 按計劃所反映的內(nèi)容不同，可以把計劃 分為綜合計劃和專業(yè)計劃 ? 綜合計劃反映了組織在計劃期間內(nèi)所要達(dá)到的整體目標(biāo)，是組織各項專業(yè)計劃編制的根據(jù) ? 各項專業(yè)計劃是綜合計劃的具體化。 （ 1） 編制綜合計劃能夠保證組織各項活動的整體性和協(xié)調(diào)性，而編制專業(yè)計劃能保證組織Seraphic Towne 各項具體的目標(biāo)得以落實和實現(xiàn) 按照計劃的性質(zhì)不同，可以把計劃分成戰(zhàn)略計劃（規(guī)劃）、管理計劃和業(yè)務(wù)計劃 （ 1） 戰(zhàn)略計劃是指確定組織長遠(yuǎn)的、全局的行動方案的計劃 （ 2） 管理計劃是指確定組織當(dāng)前的目標(biāo)和行動方案的計劃，可以由組織的高層管理者或中層管理者負(fù)責(zé)制定 （ 3） 業(yè)務(wù)計劃是管理計劃的具體化，是由組織的中層管理者和基 層管理者負(fù)責(zé)制訂的 按計劃的表現(xiàn)形式不同，可以分為目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算等 （ 1） 目標(biāo) —— 是表明組織在未來一段時間內(nèi)所要達(dá)到的東西 （ 2） 政策 —— 是組織指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員各種行為的一種原則性規(guī)定 （ 3） 策略 —— 是指組織為了實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，對所需要的各種資源的取得、使用和分配的政策性規(guī)定 （ 4） 程序 —— 是對處理未來活動的例行方法的規(guī)定 （ 5） 規(guī)則 —— 是對未來在某種情況下應(yīng)采取或不應(yīng)采取某種行動的具體規(guī)定 （ 6） 規(guī)劃 —— 就是我們通常意義上所理解的計劃。它包括為實施既定方案所必需的目標(biāo)、政策、策略、規(guī)則、程序等各種計劃的表現(xiàn)形式和 實現(xiàn)目標(biāo)的時間安排、所采取的步驟、所需要的資源等在內(nèi)的綜合性計劃 （ 7） 預(yù)算 —— 是一種數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書，是控制的手段 二、 計劃工作原則（注意承諾原則和限定因素原則） 綜合平衡的原則 ? 兩層含義：①計劃工作與組織層次、組織部門的關(guān)系②短期計劃與長期計劃的平衡與協(xié)調(diào) 承諾原則 —— 也稱投入原則，主要是對計劃工作時限的規(guī)定 （ 1） 用于決策組織應(yīng)該編制短期計劃還是長期計劃，完成計劃所涉及的期限應(yīng)多久等問題 （ 2） 選擇合理的計劃時限的標(biāo)準(zhǔn)就是承諾原則 —— 即“合理的工作計劃要確定一個未來的時限，這個時限的長度就是 通過一系列的措施來實現(xiàn)決策中所承擔(dān)的任務(wù)所必需的時間 （ 3） 根據(jù)計劃的承諾原則，計劃期限應(yīng)是使得投資在某一項目上的費用能回收所需要的時間長度 （ 4） 合理的計劃期限是為完成決策規(guī)定的未來任務(wù)所必需的時間 靈活性原則 —— 使計劃本身具有改變方向的能力 —— 是計劃工作最重要的原則 ? 計劃本身具有靈活性是為了解決計劃的內(nèi)在缺陷問題，即計劃對組織行為等的約束所導(dǎo)致的應(yīng)變能力的削弱和高質(zhì)量的計劃所依賴的前提 —— 預(yù)測技術(shù)的內(nèi)在的不精確性 改變航道原則 —— 使計劃工作過程具有靈活性 ? 是指計劃工作決策對將來承擔(dān)的任務(wù)越多，主管人員定期地檢察 發(fā)生的情況，預(yù)計前景，以及為保證實現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定計劃等工作也就越加重要 限定因素原則 —— 指妨礙目標(biāo)得以實現(xiàn)的決定性因素，又稱戰(zhàn)略因素 ? 制約因素（戰(zhàn)略因素）指在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點，以恰當(dāng)?shù)姆绞郊右钥刂?，就可以建立起一個滿足目的要求的新體系或一組條件的因素 三、 目標(biāo)管理（優(yōu)缺點與精要上結(jié)合掌握） 目標(biāo)管理的過程 主要分為三個環(huán)節(jié) —— 目標(biāo)的制定、目標(biāo)的實施和績效的反饋控制 （ 1） 目標(biāo)的制定 ①第一步是確定組織的最高管理層在一個既定時期內(nèi)所認(rèn)為要達(dá)到的最重要的目標(biāo) ②第二步是由下級組織按照組織層次逐級下降的順序?qū)?上層制定的目標(biāo)做出更為詳細(xì)的規(guī)定 ? 目標(biāo) — 手段系統(tǒng)（特殊性） Seraphic Towne ①組織的最高管理層所確定的目標(biāo)必須看做是初步的 ②組織的最高管理層確定有關(guān)的總目標(biāo)、計劃前提，并向下傳達(dá)后，上級主管就能在下級擬訂目標(biāo)的過程中與下級一起進行工作 ③上級還要幫助他的下屬擬訂出上下級銜接的和輔助性的目標(biāo)，并使這些目標(biāo)具有可操作性，是經(jīng)過努力有可能達(dá)到的 ④上下級擬訂目標(biāo)的過程是一個循環(huán)往復(fù)的過程 ? 總之，要通過組織成員對目標(biāo)制定的參與，使組織成員感到自己所要實現(xiàn)的目標(biāo)是自己制定的，而不是別人強加給予的，使組織成員能充分了解目標(biāo)的內(nèi)容 ，從而更有利于目標(biāo)的執(zhí)行 （ 2） 目標(biāo)的實施 各個組織層次的成員允許自由地處置完成任務(wù)所分配到的必要資源，利用自己的能力和經(jīng)驗，并自由的采取適合自己的行動方式來達(dá)到目標(biāo) （ 3） 績效的評價 —— 是對目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的評價 ??? 目標(biāo)管理法對組織的成員績效的評價與傳統(tǒng)的評價方法的不同 →特點：①上下級共同確定目標(biāo)評價的標(biāo)準(zhǔn) ②不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況及時反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動 優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點 （ 1） 從形式來看，通過目標(biāo)來進行管理能使組織中的各項活動都圍繞著目標(biāo)來開展，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn) （ 2） 從實質(zhì)內(nèi)容 看，目標(biāo)管理法強調(diào)在目標(biāo)的制定、執(zhí)行和評價過程中，要通過職工的參與來調(diào)動職工工作的積極性，使職工通過自己的努力，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時又能實現(xiàn)個人目標(biāo) （ 3） 采用目標(biāo)管理有助于提高管理水平 （ 4） 目標(biāo)管理可以充分調(diào)動組織成員的積極性 ? 缺點 （ 1） 目標(biāo)管理法是通過組織成員的參與來調(diào)動組織成員的積極性的，而在很多實行等級制度的組織中，上級同自己部屬之間的鴻溝是難以逾越的 （ 2） 在目標(biāo)管理法應(yīng)用過程中，還可能存在著過分強調(diào)數(shù)量指標(biāo)的問題 —— 強調(diào)數(shù)量指標(biāo)會使組織中的管理者忙于寫報告、填表格和分指標(biāo)，而忽視與組織成員的溝通、交流和合作 （ 3） 目標(biāo) 管理的另一個局限涉及那些在不穩(wěn)定的、變化無常的環(huán)境中活動的組織 四、 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理（與精要相結(jié)合） 分為三個層面：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略 —— 以公司整體為研究對象，主要包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略 （ 1） 穩(wěn)定戰(zhàn)略 —— 是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 ? 風(fēng)險相對較小 ? 特征 ①企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo) —— 穩(wěn)定戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) ②企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增 —— 實行穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位 ③企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新Seraphic Towne 上較少 →→→即穩(wěn)定戰(zhàn)略主要依據(jù)前期戰(zhàn)略 （ 2） 成長戰(zhàn)略 —— 指的是增加組織的經(jīng)營層次 ? 風(fēng)險較大，但吸引力也較大。在高度不確定的環(huán)境中，成長是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇 ? 特征 ①實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)的增長速度不一定比整個經(jīng)濟的增長速度快，但它們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長的快 ②實施增長型戰(zhàn) 略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平 ③采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡 ④增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新 ⑤采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身 ? 主要分為兩類 —— 縱向一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略 →→一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。包括縱向一體化和橫向一體化（又叫做水平一體化） ①縱向一體化又包括前向一 體化和后向一體化 →前向一體化：當(dāng)企業(yè)增加所從事的價值鏈階段數(shù)，且使它們更加靠近一種產(chǎn)品或