戰(zhàn)略與風險管理第2章(編輯修改稿)
2025-02-07 09:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 （三）成熟期：增長率降到正常水平，需求增長穩(wěn)定，例如增長幅度也較小，市場競爭更加激烈 （四）衰退期：行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，大量替代品出現(xiàn)，市場增長率嚴重下降 28 從巔峰到謝幕，尋呼業(yè) 8年間墜落 登陸：尋呼機十年發(fā)展不溫不火 1984年，我國第一家商用尋呼臺在上海開通，當時共有用戶 4000人。 興起：尋呼機飛入尋常百姓家 1995年至 1998年的 4年間，全國每年新增的尋呼用戶數(shù)量均在 1000萬以上。 輝煌：尋呼小姐成為熱門職業(yè) 2022年底，尋呼臺更是達到 1400家，用戶8400萬的頂峰，雄踞全球第一 從 1993年開始，尋呼行業(yè)競爭逐漸升級。到 1999年時，全國大約有 6000家尋呼臺在為搶奪用戶而浴血拼殺，手段非常明確：價格戰(zhàn)。 29 衰落 尋呼行業(yè)的利潤下滑驚人。原華訊尋呼臺老板于青曾向媒體介紹，在 1993年，華訊股票尋呼機服務(wù)費 1800元 /年，以后逐年下降，直至 480元 /年。 行業(yè)競爭升級導(dǎo)致價格戰(zhàn) 謝幕 移動電話為尋呼機送別 2022年，世界最大的尋呼機設(shè)備制造商摩托羅拉停止生產(chǎn)和銷售尋呼設(shè)備。 2022年 5月，北京市通信管理局批準北京聯(lián)通公司停止 12 12 129本地尋呼業(yè)務(wù)。 2022年 3月 22日，這一天，中國聯(lián)通獲準停止北京等 30省份尋呼業(yè)務(wù)，標志著曾經(jīng)風靡全國的尋呼行業(yè)謝幕。 30 二 、波特的五力模型 邁克爾 波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作 《 競爭戰(zhàn)略 》 中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的 “ 五力模型 ” ：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 31 同行業(yè)的 競爭者 初始 的五力模型 潛在的入侵者 供應(yīng)者 購買者 來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品 新進入者的威脅 供 （ 賣 ） 方的競價實力 替代產(chǎn)品的威脅 買方的競價能力 32 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 競爭者 潛在 進入者 買方 替代品 供應(yīng)商 其他利 益相關(guān)者 波特模型（改進型） 新進入者的威脅 替代品威脅 侃價力量 侃價力量 33 1．規(guī)模經(jīng)濟 2．客戶忠誠度 3．資本金投人 4．轉(zhuǎn)換成本 5．對銷售渠道的使用權(quán) 6．政府政策 7．現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢 （一）行業(yè)新進入者的威脅 34 (二 )供應(yīng)商的議價能力 供應(yīng)商，是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供應(yīng)價格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這些手段可以使下游行業(yè)利潤下降。 ? 許多因素會提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性，這些因素包括： ? 1．市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。 ? 2．該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高。 ? 3．供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷 售，例如軟件行業(yè)。因為行業(yè)中可供選擇的供應(yīng)商只有少數(shù)幾家，購買商與供應(yīng)商在價格、質(zhì)量的條件上進行談判時就沒有什么選擇余地。 ? 4．供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要。 ? 5．企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低。 ? 6．供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 35 (三 )購買商的議價能力 ? 從本質(zhì)上來說，購買商的議價能力與供應(yīng)商的議價能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位： ? 1．購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。 ? 2．購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商。 ? 3．轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。 ‘ ? 4．購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格。 ? 5．購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。 ? 6．購買商的采購人員具有高超的談判技巧。 ? 7．購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 36 替代產(chǎn)品，是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。 購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價能力就越強。因此，替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：設(shè)置價格上限 (因為消費者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品 )、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。 (四 )替代產(chǎn)品的威脅 37 (五 )同業(yè)競爭者的競爭強度 ? 同業(yè)競爭者的競爭強度，是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。一個企業(yè)的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應(yīng)的行為。競爭亦會令企業(yè)看到其需要改善地位的機會，以增強自身的競爭力。競爭強度取決于下列因素： ? 1．競爭者的數(shù)量。 ? 2．行業(yè)增長率。 ? 3．行業(yè)的固定成本。 ? 4．產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。 ? 5．不確定性。 ? 6．戰(zhàn)略重要性。 ? 7．退出壁壘。 38 五力模型的局限性 ? 1．該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。 ? 2．該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。 ? 3．該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。 ? 4．該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè) (包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品 )的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既
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