戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第2章(編輯修改稿)
2025-02-07 09:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 （三）成熟期：增長率降到正常水平，需求增長穩(wěn)定，例如增長幅度也較小，市場競爭更加激烈 （四）衰退期：行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，大量替代品出現(xiàn)，市場增長率嚴(yán)重下降 28 從巔峰到謝幕，尋呼業(yè) 8年間墜落 登陸：尋呼機(jī)十年發(fā)展不溫不火 1984年，我國第一家商用尋呼臺在上海開通，當(dāng)時共有用戶 4000人。 興起：尋呼機(jī)飛入尋常百姓家 1995年至 1998年的 4年間，全國每年新增的尋呼用戶數(shù)量均在 1000萬以上。 輝煌：尋呼小姐成為熱門職業(yè) 2022年底，尋呼臺更是達(dá)到 1400家，用戶8400萬的頂峰，雄踞全球第一 從 1993年開始，尋呼行業(yè)競爭逐漸升級。到 1999年時，全國大約有 6000家尋呼臺在為搶奪用戶而浴血拼殺，手段非常明確：價(jià)格戰(zhàn)。 29 衰落 尋呼行業(yè)的利潤下滑驚人。原華訊尋呼臺老板于青曾向媒體介紹，在 1993年，華訊股票尋呼機(jī)服務(wù)費(fèi) 1800元 /年，以后逐年下降，直至 480元 /年。 行業(yè)競爭升級導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn) 謝幕 移動電話為尋呼機(jī)送別 2022年，世界最大的尋呼機(jī)設(shè)備制造商摩托羅拉停止生產(chǎn)和銷售尋呼設(shè)備。 2022年 5月，北京市通信管理局批準(zhǔn)北京聯(lián)通公司停止 12 12 129本地尋呼業(yè)務(wù)。 2022年 3月 22日，這一天，中國聯(lián)通獲準(zhǔn)停止北京等 30省份尋呼業(yè)務(wù)，標(biāo)志著曾經(jīng)風(fēng)靡全國的尋呼行業(yè)謝幕。 30 二 、波特的五力模型 邁克爾 波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作 《 競爭戰(zhàn)略 》 中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的 “ 五力模型 ” ：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 31 同行業(yè)的 競爭者 初始 的五力模型 潛在的入侵者 供應(yīng)者 購買者 來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品 新進(jìn)入者的威脅 供 （ 賣 ） 方的競價(jià)實(shí)力 替代產(chǎn)品的威脅 買方的競價(jià)能力 32 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 競爭者 潛在 進(jìn)入者 買方 替代品 供應(yīng)商 其他利 益相關(guān)者 波特模型（改進(jìn)型） 新進(jìn)入者的威脅 替代品威脅 侃價(jià)力量 侃價(jià)力量 33 1．規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2．客戶忠誠度 3．資本金投人 4．轉(zhuǎn)換成本 5．對銷售渠道的使用權(quán) 6．政府政策 7．現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢 （一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 34 (二 )供應(yīng)商的議價(jià)能力 供應(yīng)商，是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供應(yīng)價(jià)格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這些手段可以使下游行業(yè)利潤下降。 ? 許多因素會提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性，這些因素包括： ? 1．市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。 ? 2．該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高。 ? 3．供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷 售，例如軟件行業(yè)。因?yàn)樾袠I(yè)中可供選擇的供應(yīng)商只有少數(shù)幾家，購買商與供應(yīng)商在價(jià)格、質(zhì)量的條件上進(jìn)行談判時就沒有什么選擇余地。 ? 4．供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要。 ? 5．企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低。 ? 6．供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 35 (三 )購買商的議價(jià)能力 ? 從本質(zhì)上來說，購買商的議價(jià)能力與供應(yīng)商的議價(jià)能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位： ? 1．購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。 ? 2．購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商。 ? 3．轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。 ‘ ? 4．購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價(jià)格。 ? 5．購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。 ? 6．購買商的采購人員具有高超的談判技巧。 ? 7．購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 36 替代產(chǎn)品，是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣的需求。 購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價(jià)能力就越強(qiáng)。因此，替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性：設(shè)置價(jià)格上限 (因?yàn)橄M(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品 )、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。 (四 )替代產(chǎn)品的威脅 37 (五 )同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度 ? 同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度，是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。一個企業(yè)的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應(yīng)的行為。競爭亦會令企業(yè)看到其需要改善地位的機(jī)會，以增強(qiáng)自身的競爭力。競爭強(qiáng)度取決于下列因素： ? 1．競爭者的數(shù)量。 ? 2．行業(yè)增長率。 ? 3．行業(yè)的固定成本。 ? 4．產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。 ? 5．不確定性。 ? 6．戰(zhàn)略重要性。 ? 7．退出壁壘。 38 五力模型的局限性 ? 1．該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。 ? 2．該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。 ? 3．該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。 ? 4．該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè) (包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品 )的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既
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