德魯克的卓有成效的管理者(編輯修改稿)
2025-02-07 09:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法 ? “認識你的時間“，是通向貢獻和有效性之路 ? 三、重視貢獻 ? 重視貢獻是變得卓有成效的關鍵 ? ● 大多數(shù)管理者重視勤奮，忽略戰(zhàn)果 ? 成長取決于對自我的要求：”如果你基本上不對自己提出要求，你就還是個矮子；如果你對自己的要求非常高，就會成為一個巨人?！? ? 成長為杰出的人物，”所廢的功夫不見得比那些沒出息的人多“。 ● 重視貢獻，就是重視有效性 重視貢獻： －－－讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來 －－－能夠把注意力轉移到整體的績效中上去 －－－使管理者視線從內(nèi)部轉移到外部 －－－可以挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力（已有的貢獻） 與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道 ● 在知識型組織卓有成效是由一個團隊來完成的 卓有成效的工作由掌握著不同知識和技能的團隊成員共同完成 團隊成員相互間需要向 ?！睘榱俗屇隳軌驗榻M織做貢獻，需要做出什么貢獻？”“你會怎么利用我的這些貢獻，需要的形式是什么樣的？” 三、重視貢獻 ? 每個組織都需要三個方面的主要貢獻 ? ● 需要直接的成果 ? 一個組織的直接成果：在企業(yè)里，銷售收入和利潤；在醫(yī)院里，對病人的治療和護理 ? 讓直接成果清晰起來：運用一些最合適的定量和定性指標來衡量和評價 ? 英國國營航空公司：作為企業(yè)；作為維護英聯(lián)邦的團結的工具；又一直是英國航空工業(yè)的資金來源：三種不同的直接成果混淆一起 ? ● 需要樹立并不斷重申它的價值觀 ? 組織需要價值觀，就像人體需要維生素和礦物質一樣 ? 必須有什么東西是“這個組織所堅持的，”否則就難免解體、混亂和癱瘓 ? 美國農(nóng)業(yè)部曾為兩種根本相異的價值觀承諾而痛苦不堪：為了發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力，（農(nóng)業(yè)工業(yè)化、高度機械化、大規(guī)模商業(yè)化）；還為了扶植自耕農(nóng) (必須設法保持生產(chǎn)力的普通農(nóng)村形態(tài)） ? ● 需要為將來培養(yǎng)與開發(fā)人才 ? 組織如果不能持續(xù)存在就是失敗 ? 一個組織僅能維持今天的視野、優(yōu)點、成就就會喪失適應力 ? 一個組織必須今天準備明天的接班人；其人力資源必須更新；必須不斷提高人力資源的水平（學習型企業(yè)） ? ● 三個主要方面缺少任何一個方面機構就會衰敗甚至垮臺；三者之中，主次的確定可以依據(jù)情況而定 ? 三、重視貢獻 ? 為什么會沒有貢獻 ? ● 不懂得挑戰(zhàn)自我 ? 很多情況下，失敗者的工作得比其他人努力的多 ? 但不懂得挑戰(zhàn)自我 ? 不知道沒有必要改變努力的方向 ? ● 不能適應新需要而改變 ? 所以失敗，常見的原因是不能或不愿為了適應信職位的需要而改變 ? 職位改變：所要改變的成果一定改變；新職位所要求的三個主要方面貢獻之間相對比重也會改變；職位越高，對外方面所需的貢獻也越大 ? 成功：能適應新職位而變；能適應不同價值觀的承諾而變 ? 知識工作者如果堅持做自己過去成功過的事情，幾乎必然會失敗 四、發(fā)揮長處 ? 充分發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的 ● 實現(xiàn)目標必須發(fā)揮人的長處 ? 充分發(fā)揮：同事的長處，上級的長處和自己的長處 ? 利用好這些長處可以給你帶來真正的機會 ? 有效：把每一個人都視為可開發(fā)的機會 ? ● 管理者的任務不是去改變?nèi)? ? 管理者不能以缺點為基礎 ? 任何人都必定有許多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的 ? 管理者的任務不是改變別人 ? 管理者的任務就是讓每個人的優(yōu)點、健康和熱情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績效 四、發(fā)揮長處 ? 充分發(fā)揮同事的長處 ? ● 根據(jù)長處配置人員 ? 有效的用人決策：不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處 ? 用再某一方面有出眾長處的人，而不是各方面都過得去的人。人最特殊的天賦：本能的將其一切資源用于某個領域，以期在某個方面取得成就 ? 重點關注：他的長處是不是與特定崗位需要的長處相匹配 ? 世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干害了主管的事。美國鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘：“這里躺著的人，知道選用比自己的能力更強的人為他工作” ? 有能力的人往往也有明顯的缺點：有高峰必有深谷。任何人只想避免短處，其組織最終必然平平庸庸。日本的用人制度：只問長處，不問短處。 ? 讓缺點變的無關緊要：組織有一種揚長避短的特殊手段 四、發(fā)揮長處 ? 充分發(fā)揮同事的長處 ? ● 讓平凡人做出不平凡的事 ?
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