【文章內容簡介】 是要去刻意發(fā)掘下屬的長處，在工作中 發(fā)揮他們的這些長處，這就可以讓管理者避免受到每個人 缺點或短處的影響。 ● 用人時如果老是強調別人的不足之處，如果不是 濫用，那起碼也是錯用。 姜博士解讀： 木桶理論在用人上是不成立的，在用人上是優(yōu)勢理論， 也就是人的價值是由優(yōu)勢決定的。用人所長的反面， 就是不要用人所短。 商業(yè)社會最偉大的用人之道：冠軍定律 ● 有效用人的領導力第六定律：冠軍定律。 ●提高 “ 標兵 ” 的有效產出，比提高員工的有效產出要容易得多。 ●把重點放到最能體現可能突破的員工身上。 任何一個組織成長的高度絕對超不過領導者的高度 提高“標兵”績效要比提高全體員工的績效容易得多 德魯克說： ●體育比賽中一旦創(chuàng)立了一個新記錄，全世界的運動員就有 了一個新的奮斗目標。有好長一段時間，一英里跑的速度一 直未能突破 4分鐘。可是，突然間羅杰。斑尼斯打破了 4分鐘 這個記錄。不久，世界上每個田徑俱樂部里的一般短跑運動員 的成績都接近了 4分鐘那個記錄，而新的領頭羊們便紛紛開始 突破 4分鐘的界限。 ●在人類活動中，領導人與一般人之間的差距大致是一個常量 (constant)。如果領導人的表現十分突出，那么平均值就會上升， 一般人的表現也會越來越好。 ●提高“標兵”的績效要比提高全體員工的績效容易得多。所以， 設法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的“標兵”安置到領導崗 位上去，從而創(chuàng)造新的標準。 姜博士解讀： 心理上的禁區(qū)有時候比實際中的禁區(qū)更難以跨越。用人所長的價 值也就在這里，用“標兵”來破紀錄，通過“標兵”創(chuàng)造學習價值。 商業(yè)社會最偉大的用人之道：找出破窗 ● 有效用人的領導力第七定律：找出破窗。 ●找出這樣的人并果斷切除：符合管理者的喜好，但不符合客戶價值 從員工角度出發(fā)：人生最可怕的莫過于碰到這樣的領到了，他扭曲了“人才”或“人的價值”信號 PK誰？ 管理者有責任將一貫完不成任務的人（特別是經理）調離其崗位。否則，他們勢必會腐蝕其他人，他們的存在對其它人也不公平 (unfair)，特別是對其下屬來說更不公平，由于他的無能，下屬從而失去了本來可以獲得的成就和機會 (achievement and recognition) . 所以，一個不稱職的經理留在原來崗位上，對他本人來說其實是一種殘忍，不管他自己承認與否，他自己也知道不能勝任這項工作 (inadequate)。他會在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅(destroyed)說不定他自己也在不斷地祈盼著能早日離開這一崗位呢。 果斷撤換沒有杰出表現的將軍 第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍曾堅決主張立即撤離沒有杰出表現的將軍們。他認為，如果讓這些人來指揮，那是與軍隊和國家賦予軍人的責職背道而馳的。馬歇爾堅決反對如下這種論調： “ 我們找不出人來接替他。 ” 他指出， “ 最關鍵的問題是此人無法勝任工作，至于如何去找可以接替他的人，則是下一個問題。 ” 商業(yè)社會最偉大的用人之道：警惕超人 ● 有效用人的領導力第八定律：警惕超人。 ●如果你離不開某個人，說明這個人正在掩蓋組織體系的 “ 用人錯誤 ” 、 “ 合作失誤 ” 。 人治與法治的區(qū)別 超人背后是組織功能的失落與用人標準的錯誤 ● 卓有成效的管理者不相信這樣的觀點：“我不能放棄某人；沒有他，公司便會陷入困境 ( in trouble without him)”。他們知道，如果某人“不可缺少”，那么大概只有三個原因： 其一，此人實際上并不是個稱職的管理者 (inpetent)，因為他只有在上司特殊放松的關照下 (carefully shielded),他所謂的才華才能在公司中發(fā)揮。 其二，此人的長處被誤用 (misused)，來支撐一個軟弱的上司(weak superior)，這個上司沒有別人的支撐，自己就站不住。 其三，此人的長處被誤用 (misused)來掩蓋某些嚴重問題的存在，這些問題因為此人的存在而被人為地掩蓋了 o 不管是哪種情況，這種“不可缺少的人 (indispensable man)”應該立即調走 (moved)才好，否則，這種誤用長處的做法將會毀掉此人 商業(yè)社會最偉大的用人之道 ●有效用人的領導力第九定律：領導上級。 ●注重上司的優(yōu)點，而不是缺點，你就可以領導上司 所謂領導上司，就是那些可以幫助你實現目標的人 拍馬屁和領導老板的區(qū)別 德魯克說： ● 發(fā)揮老板所長，是下屬擁有效能的關鍵。 ● 逆來順受并不是在發(fā)揮老板所長，發(fā)揮 老板所長的做法是，從“何為正確”開始， 到讓老板接受結束。 姜博士解讀： 把老板的缺點也當成優(yōu)點贊揚，叫拍馬屁。 把老板的優(yōu)點當成創(chuàng)造業(yè)績的要素去鼓勵， 就叫領導上司。 上司同樣是個錯誤百出的人 德魯克說： ●卓有成效的管理者相信：上司也是人，也有錯誤與缺點 （這一點最常被忽略的是年輕下屬）。既然上司是普普通 通的人，那么他有其優(yōu)點的同時，當然，他同時也會有局 限性 (limitations)。管理上司的 I在于，在他的優(yōu)點與長處方 面下功夫，協助他發(fā)揮他的優(yōu)點與長處。 ●幫助上司提高有效性，就是幫助下屬和自己提高工作的有效性． ●如果下屬過于強調上司的弱點，那就像上司過于強調下屬的弱點 一樣，結果會令雙方感到沮喪 (stultifying)。 姜博士解讀： 有效的管理者知道他的上司也是人，所以也知道他的上司 一定有一套有效的方式，找到這種方式，就找到了領導上 級的入口。 “上司”并不是無能的借口 德魯克說： “某人不讓我干某事”，常常被用來掩蓋 自己的惰性 (inert)。如果我們這樣問： “我能做什么？”那么會發(fā)現可以做的事， 遠比有時間與資源的時候要多得多。 姜博士解讀： 正確的提問有時候遠比回答問題要重要得 多。任何時候都問自己。我能夠選擇做什 么？就會發(fā)現你永遠有選擇，選擇的背后 就是價值。 商業(yè)社會最偉大的用人之道：親近導致蔑視 ●有效用人的領導力第十定律：親近導致蔑視。 ●與最直接的下屬或同事保持距離。 商業(yè)社會最偉大的用人之道：親近導致蔑視 德魯克說： 組織的用人體系要體現公平、合理，不能帶有個人因素，否則的話．就 會失去能干的人才，或者打擊他們的工作積極性。不能根據個人的好惡來挑 選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，決不能看他們是否 順從自己。為了保證這一點，管理者需要與其較為親密的同事保持 一定的距離。 姜博士解讀： 據說林肯就與他的一些關系非常密切的人員（諸如陸軍部長斯坦頓） 保持著一定的距離，因此才成為一名卓有成效的最高管理者。富蘭克林． D． 羅斯福總統(tǒng)在內閣沒有“朋友”，即使與他的財政部長亨利 摩根索也保持 著一定的距離，盡管在非政府事務領域中他們仍是十分親密的朋友。馬歇爾 將軍與艾爾弗雷德． P．斯險，出于同樣的理由，他們的關系也保持著一定 的距離。他們都是一些熱心腸的、渴望親密的人際關系的、善于結交朋友的 人，但是他們懂得必須將他們 的友誼保持在“公事”的范圍之外。他們認為， 是否喜歡某人或者贊同他的觀點這并沒有什么關系，只要不造成矛盾和不和就 行了。只要他們不與一部分人保持過分親密的關系，郡他們就能建立起一支強有力的、有各種各樣人才組成的管理隊伍 商業(yè)社會最偉大的用人之道：親近導致蔑視 德魯克說 : 組織的用人體系要體現公平、合理，不能帶有 個人因素，否則的話．就會失去能干的人才， 或者打擊他們的工作積極性。不能根據個人的 好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看 他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己。 為了保證這一點，管理者需要與其較為親密的同 事保持一定的距離 . 姜博士解讀： 能夠摧毀公司的，往往不是你提防的人， 而是那些你想不起來要提防的人。 德魯克推薦的用人評估清單 德魯克說： 下面是我推薦的 《 卓有成效的管理者 》 擬定的評估表格。 表格一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去 不同階段，組織希望他所能做出的貢獻以及他在各 階段中的實際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題： “哪方面的工作他（或她）確實做得比較好？” “因此，哪方面的工作他（或她）有可能完成得較好？” “若想充分發(fā)揮它的長處，他（或她）還需要學習或獲得那些知識？” “如果我有個兒子或女兒，我愿不愿意讓他（或她）在此人手下工作？” （ a）“如果愿意，理由是什么？” （ b）“如果不愿意，原因是什么？ 德魯克有效用人的十大定律 ? 向外看，向前看 ? 發(fā)現長處比使用長處重要 ? 取長不補短 ? 看人之長，看己之短 ? 價值相對論 ? 冠軍定律 ? 找出破窗 ? 警惕超人 ? 領導上級 ? 親近導致蔑視 有效時間 《 卓有成效的管理者 》 重讀大師經典 回歸管理本源 錫恩云管理學院 姜汝祥博士 五星領導者 領導人的五星 一星： 有效產出（客戶，強調貢獻）：客戶 認可的產出 二星： 有效用人（合作，人才的有效產出）：客戶認可的才能，合作價值 三星： 有效時間（資源時間的有效產出） 四星： 有效做事（要事第一，做事的有效產出） 五星： 有效決策（決策的有效產出） 一個最基本的問題 在資金、技術、徒弟、人才等等這樣一些資源中，哪一個最重要？ 這是哪一種資源？ ?不可或缺 ?不可增減 ?不可替代 結論是：被忽視的最重要 時間這種資源最重要 不可或缺 不可增減 不可替代 為什么最重要的資源卻被忽視了 有效時間 ： 經營時間 的領導藝術 基于有效產出的時間管理 看德魯克如何說吧 德魯克說： 卓有成效的管理者往往會從時間 安排