卓有成效的管理者1(編輯修改稿)
2025-02-10 20:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 下三個大而：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。 如果對直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就沒有什么成果可談了。 機(jī)構(gòu)必須要有自己的主張和想法，要不就會發(fā)生混亂相造成癱渙，機(jī)構(gòu)就會解體。 對貢獻(xiàn)的承諾就是對卓有成效的承諾。 管理者工作中最常見的失敗就是未能或不愿意去適應(yīng)新職位的要求。一個管理者如果只滿足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失敗的。道理很簡單：工作成果的表現(xiàn)形式不同了，表示工作成效的二個方面之間的相對關(guān)系 (重要性 )也發(fā)生了變化．于是他所作的貢獻(xiàn)也應(yīng)該跟著變化。 如何使專業(yè)人員卓有成效 這些人若想讓自己的工作卓有成效，那就必須先讓別人能夠了解自已。 或者說如果某人想對他所作的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)任的話，那么他必須要讓他的“產(chǎn)品” (即他的知識 )成為別人可以使用的東西。 對“通才”（ generalists） — 字唯一有意義的解釋，就是指一個專家能將自己狹小的知識領(lǐng)域與整個知識世界聯(lián)系起來。 但他很快就會發(fā)現(xiàn)他必須充分了解其他人的需要、方向、局限性以及認(rèn)知能力，否則他的工作成果就難以被他們所利用。 正確的人際關(guān)系 重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本要求： *互相溝通； *共同協(xié)作； *自我提高； *培養(yǎng)他人。 互相溝通 最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中心任務(wù)。不管是在企業(yè)界，政府行政部門還是在軍隊(duì)內(nèi)、醫(yī)院里，在 — 切重要的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，如何進(jìn)行互相溝通從來就是人們最為關(guān)心的一個課題。 早在二三十年前我們就已注意到，現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的工作人員之間是多么需要相互溝通，但恰恰又缺乏充分的溝通。二三十年過去了，然而溝通的工作仍然未見有多大的改進(jìn)，不過我們總算明白了為什么大張旗鼓地提倡溝通卻收效甚微的道理。 原來我們 — 向只將溝通當(dāng)成由上而下的意向傳達(dá)，比如管理部門向雇員、上級向下級傳達(dá)什么精神等。要知道僅僅把關(guān)系建筑在自上而下的基礎(chǔ)之上．是不可能真正做到相互溝通的。關(guān)于這一點(diǎn)，我們可從有關(guān)溝通的理論及工作實(shí)踐中得到證實(shí)。上級越是想對下級灌輸些什么，下級就越可能會把上級的意思領(lǐng)會錯，因?yàn)橄录壨粠е谂蔚男那槁犎∷麄兿肼牭臇|西，而對上級所說的話往往不會全面地去推敲和琢磨。 然而立志想作貢獻(xiàn)的管理者通常也會在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻(xiàn)。他們常常會向下屬提出這樣的問題：“我們的機(jī)構(gòu)以及作為上級的我可以盼望你為本機(jī)構(gòu)作哪些貢獻(xiàn)？我們應(yīng)該對你抱些什么期望 ?如何才能使你的知識與能力得到充分的發(fā)揮 ?” 在這樣的氣氛之下，交流與溝通才會變得容易和可能。 互相溝通 下級一旦經(jīng)過考慮提出他認(rèn)為可作的貢獻(xiàn)之后，上級當(dāng)然有權(quán)并有責(zé)任要對他所提出的建議是否可行作出判斷。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，下屬給自己定的目標(biāo)往往與上級想的不一樣。這是因?yàn)橄聦俸托率挚磫栴}的角度與他們的上司不一樣。 下屬越是能干，就越愿意自已承擔(dān)責(zé)任，對客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會及需要的看法和認(rèn)識與上級的差距也就越大他們的結(jié)論與上級的期望往往是明顯地對立的。 一般來說，出現(xiàn)這種分歧時，誰是誰非顯得并不重要，因?yàn)樵谒麄冎g已建立起一種良好有效的溝通渠道。 共同協(xié)作 —— 強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此，就使橫向的協(xié)作配合成為可能 “ 誰需要使用我的產(chǎn)品，并使它產(chǎn)生效益 ?” 這個問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。它強(qiáng)調(diào)了這樣一個事實(shí)：機(jī)構(gòu)的有效工作實(shí)際上是由一群不同的知識與科技背景的人共同協(xié)作完成的。這些人不得不自覺地湊到一起來工作，他們往往是根據(jù)任務(wù)的需要或者是順乎形勢發(fā)展的需要自覺地湊到了一起，完全打破了管轄結(jié)構(gòu)的局限性。 就拿醫(yī)院作為例子來說吧，它也許就是現(xiàn)代知識機(jī)構(gòu)中最為復(fù)雜的一種形式了。護(hù)士、營養(yǎng)師、理療師、醫(yī)療及 x光技師、藥理專家、病理專家以及許多其他方面的醫(yī)療專業(yè)人員都必須為同一個病人協(xié)同工作。這是一種自覺的大合作，其后面并沒有任何人有意識地在進(jìn)行控制和指揮。當(dāng)然，他們的合作也有一個共同的目的．而且
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