【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略群體分析 一個戰(zhàn)略群體是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團 。 如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略 ， 則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群體；就另一極端而言 ， 每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體 。 一般來說 ， 在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群體 ， 它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略群體案例 中國手機市場： 第一梯隊 Motorola: %； Nokia:% 第二梯隊 Siemens: %； Samsung: %； Alcatel: %； Ericsson: % 第三梯隊 TCL: %； Bird: %； Kejian: % 1 0 0 A 1 地區(qū)覆蓋 B 2 （ % ） C 3 A 3 營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 1 5 戰(zhàn)略群體 它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況 ， 主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者 ， 也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同 。 它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的 “ 移動障礙 ” 。 移動障礙即一個群體轉向另一個群體的障礙 。 它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點 。 利用戰(zhàn)略群體圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 。 成功關鍵因素分析 成功關鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。它們可能是一種價格優(yōu)勢，一種資本結構或消費組合，也可以是一種縱向一體化的行業(yè)結構。 價值鏈分析 原料 供應 生產(chǎn) 加工 成品 儲運 市場 營銷 服務 采 購 技術開發(fā) 人力資源管理 公司基礎設施 利 潤 利 潤 支 持 活 動 基 本 活 動 價值鏈分析： 確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動 。 雖然價值鏈的每項活動 ， 包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié) ， 但是 ， 這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的 。 在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功 。 明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系 。 價值鏈中基本活動之間 、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)系 ， 選擇或構筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的 。 明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系 。 價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部 ， 而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間 。 企業(yè)的核心能力 1990年，美國學者普雷哈拉德 (C. )和英國學者哈梅爾 (Hamel,G)合作在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 “ 公司核心能力 ”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究的基礎上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于 “ 管理層將公司范圍內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力。 ” 1994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著 “ 競爭未來 ” 。由此在西方管理學界掀起關于核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨特的資源與能力日益受到人們的關注， “ 核心能力 ” 、 “ 核心業(yè)務 ” 也成為流行的術語。 企業(yè)的核心能力 核心能力（ core petence）是 20世紀 90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在 20世紀 90年代的最新發(fā)展。 企業(yè)核心能力，用創(chuàng)始者的話說是：一個組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。 企業(yè)的核心能力 何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟效益和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟專家將其稱為 “ 偷不走 ” (指別人模仿你很困難 )、 “ 買不來 ” (指這些資源很難從市場上獲得 )、 “ 拆不開 ” (指企業(yè)的資源、管理和能力有互補性，分開就不值錢，合起來才有效 )、“ 帶不走 ” (指資源的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力 )。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。 企業(yè)的核心能力 “ capabilities”與 “ petence”都是西方文獻用于描述 “ 能力 ” 的概念，有些學者認為二者是一致的，如美國西北大學教授戴維 貝贊可（ David Besanko）等在 《 公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學 》 中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的 “ core petence”的概念強調(diào)的是“ capabilities”；也有些學者則認為，二者是兩個層次的概念，美國學者亞歷克斯 米勒（ Alex Miller）在 《 戰(zhàn)略管理 》 一書中指出： “ (Tangible Assets + Intangible Assets) Capabilities=Competencies → Competitive Advantages”，在這里，“ capabilities”與 “ petence”顯然是兩個概念。這兩個詞譯成中文都是 “ 能力 ” ，而且 “ core capabilities”與 “ core petence”在西方文獻中都頻頻出現(xiàn)。 跨國公司 “ 歸核化 ” 的戰(zhàn)略趨勢 世界著名的管理大師德魯克（ ）在 20世紀 80年代初曾指出，今天典型的大企業(yè)是多種產(chǎn)品、多種技術和多種市場的多元化經(jīng)營的企業(yè)。美國大企業(yè) 20世紀 50年代起施行的多元化戰(zhàn)略在 70年代達到高峰， 80年代進入戰(zhàn)略轉換期， 90年代多數(shù)企業(yè)實施歸核化（ Refocusing）戰(zhàn)略。歐洲大企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉換比美國晚 58年， 90年代中期才陸續(xù)實施歸核化戰(zhàn)略；在亞洲，韓國大企業(yè)在金融危機中的 1988年才開始實施歸核化戰(zhàn)略；而日本的大企業(yè)至今只有少數(shù)企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略。 跨國公司 “ 歸核化 ” 的戰(zhàn)略趨勢 歸核化戰(zhàn)略的要旨是： 把公司的業(yè)務歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上； 把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上； 強調(diào)核心能力的培育 、 維護和發(fā)展； 重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。 財務、會計、信息技術、人力資源 新產(chǎn)品開發(fā) 市場營銷 生產(chǎn)經(jīng)營 配送 服務 從 價值鏈 角度看 ， 研究開發(fā) 、 生產(chǎn)經(jīng)營 、 市場營銷三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問題；而 供應鏈 是價值鏈中的一個重要組成部分 ， 它是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心 ， 確定原材料的獲取和運輸 ， 產(chǎn)品的制造或服務的提供 ， 以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點 ， 因此 ， 從供應鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重于生產(chǎn)經(jīng)營 、 配送和服務職能之間的協(xié)調(diào) 。 波士頓矩陣 市場增長率 相對市場份額 10% 明星 問題 現(xiàn)金牛 瘦狗 市場增長率＝（當年市場容量－上年市場容量） /上年市場容量 相對市場占有率＝本企業(yè)某業(yè)務的市場份額 /該業(yè)務中最大競爭對手的市場份額 SWOT分析 SWOT分析法 ， 是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進行系統(tǒng)評價 ，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。 這里 ， S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths)， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢 (Weakness)， O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會 (Opportunities)， T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅 (Threats) 劣勢 優(yōu)勢 機會 威脅 增長型戰(zhàn)略 扭轉型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 市場迅速增長 象限 Ⅱ 戰(zhàn)略 象限 Ⅰ 戰(zhàn)略 集中制定某一經(jīng)營領域 集中于某單一經(jīng)營領域 的集中戰(zhàn)略 縱向一體化（假如它能加 與同行業(yè)的其他企業(yè)合并 強企業(yè)的競爭地位） 縱向一體化 相關多樣化經(jīng)營 多樣化經(jīng)營 放棄 競爭地位弱 競爭地位強 象限 Ⅲ 戰(zhàn)略 象限 Ⅳ 戰(zhàn)略 重新制定某一經(jīng)營領域 相關多樣化經(jīng)營 的集中戰(zhàn)略 不相關多樣化經(jīng)營 與競爭對手合并，以加強 通過合資經(jīng)營進入新的 競爭地位 經(jīng)營領域 縱向一體化 縱向一體化（假如它能加 多樣化經(jīng)營 強企業(yè)的競爭地位） 回收、分離 單一的集中經(jīng)營 清理 市場緩慢增長 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖 權力與利益相關者 企業(yè)主要利益相關者 企業(yè)利益相關者利益追求 利益相關者利益矛盾與均衡 利益相關者的權力來源 企業(yè)主要利益相關者 內(nèi)部利益相關者 投資者 經(jīng)理 員工 外部利益相關者 政府 貸款人 供應者與購買者 社會公眾 企業(yè)利益相關者利益追求 投資者 ——企業(yè)利潤最大化 經(jīng)理 ——企業(yè)銷售