【文章內(nèi)容簡介】 依靠職工。 榮事達集團 營造“和商”人文環(huán)境，規(guī)范員工行為。 TCL 集團 企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業(yè)，首先要練就一 支好的隊伍。 橫店集團 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。 格蘭仕集團 人氣，企業(yè)最大的財富。 杉杉集團 人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。 實達集團 員工是企業(yè)實實在在的主人，企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。 劍南春集團 人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。 實現(xiàn)人的價值，開發(fā)人的潛能 —— 經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。 企業(yè)精神實則是人的精神。 人的干勁足，企業(yè)面貌便可新。 美的集團 美的的成功，最為根本的原因是有人的優(yōu)勢。 美的堅持“以人為本”，承認人的 價值，承認人的差異，承認人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。 資料來源：林澤炎， 兩種企業(yè)兩種命運，《中國人力資源開發(fā)》 1999 、 7 要點一 發(fā)展方向 —— HRM戰(zhàn)略規(guī)劃 HRM規(guī)劃體系核心 科學(xué)設(shè)置靈活的企業(yè)結(jié)構(gòu)、崗位與編制 堅持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。 準(zhǔn)確及時的人員配置 有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時為相關(guān)崗位配置人才。 林澤炎 /2022/7 HRM規(guī)劃體系核心 3. 員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。 4. 實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系 ， 建立繼任計劃并實施 ， 為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證 。 HRM規(guī)劃體系核心 分類實施工作績效管理 逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理 。根據(jù)績效管理的 4W（ 為什么 、 作什么 、 做得怎么樣及結(jié)果如何管理 ） 本質(zhì) ， 引進 、 完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） ， 應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門 ， 應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評員工個體 。 完善 、 規(guī)范分享成功的激勵方案 準(zhǔn)確測量核心人才人力資源及業(yè)績貢獻 ， 根據(jù)公司實際 ，讓技術(shù) 、 智慧 、 知識 、 管理等要素參與分配 ， 完善 、規(guī)范分享成功的激勵方案 ， 充分調(diào)動員工積極性 ， 讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 、 成長 。 HRM規(guī)劃體系核心 明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求 ， 提升任職者的素質(zhì)水平 。 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 要點二 HRM制度體系平臺構(gòu)建 ——崗位分析 工作分析或職位分析 ?對每一位職員的工作職位進行信息收集、記錄的過程。 崗位分析在人力資源管理中的作用 工作設(shè)計與 生產(chǎn)力提高 人力資源規(guī)劃 招聘、甄 選、錄用 職業(yè)生涯設(shè)計 與管理 人力資源開 發(fā)與培訓(xùn) 薪酬設(shè)計 與管理 績效評估 員工激勵 崗位分析 人員分析 企業(yè)機構(gòu)設(shè)計 何時需要實施崗位分析 ? 缺乏明確的完善的書面的職位說明 ， 人們對崗位的職 責(zé)和要求不清楚； ? 雖然有書面的崗位說明 ， 但與實際工作的情況不符 ， 很難遵照它去實施； ? 經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮 、 職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象； ? 剛剛進行了企業(yè)機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整； ? 當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時 ， 發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)； ? 當(dāng)需要對員工的績效進行考核時 ， 發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)； ? 當(dāng)需要建立新的薪資體系時 ， 無法將各個職位的價值進行評價 。 當(dāng)前崗位分析的問題及思路 主要問題 ： 員工的發(fā)展空間問題 評聘分開問題 因人設(shè)崗問題 …… 極大地 激活人 職務(wù)雙軌制的導(dǎo)入 思路 目的 總裁 中級技術(shù)職務(wù) 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門主管 總監(jiān) 高級主任級技術(shù)職務(wù) 高級技術(shù)職務(wù) 行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列 專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列 見習(xí)級 助理級 員工級 圖 6. 職務(wù)雙軌制示意圖 崗位分析的 兩大前提 ? 戰(zhàn)略定位 ? 企業(yè)機構(gòu)與職能確定 ? 案例： 某檢測檢驗綜合服務(wù)公司的做法 為人力資源管理制度體系服務(wù)的崗位分析思路 ? 企業(yè)機構(gòu)設(shè)計、調(diào)整 原則： ? 部門職責(zé)確定 ? 崗位設(shè)置 前提： ? 崗位描述摸版確定 ? 崗位評價 體現(xiàn)： ? 與人力資源管理整體職能對接 崗位分析結(jié)果及關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略分析 企業(yè)架構(gòu)分析 管理職責(zé)控制體系分析 崗位設(shè)置 崗位描述 崗位評價 工作再設(shè)計 崗 位 分 析 適合企業(yè)特點 人力管理職能需要 整合因素評價法 要點三 適合企業(yè)需要的人才選聘 關(guān)于人才選聘的哲學(xué)思考 ? 是否確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功 ？ ? 招聘過程是不是自相矛盾 ？ ? 是不是每一個從事招聘工作的相關(guān)人員都具備了相應(yīng)的知識 ？ ? 對招聘成本是否有所關(guān)注 ？ 在企業(yè)中的管理者 ， 有多少人關(guān)心過招聘的成本 ？ ? 是否持續(xù)地關(guān)心新的申請者來源 ？ ? 是否考慮了申請者的多面性 ？ ? 是否對競爭對手的招聘技術(shù)和招聘戰(zhàn)略進行了研究 ？ ? 企業(yè)在勞動市場上的聲譽如何 ？ ? 是否認識到招聘是招聘和應(yīng)聘雙方確立共同利益關(guān)系的過程 ？ 成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點 ? 一 、 關(guān)注標(biāo)準(zhǔn) —— 人才選聘的成功效價 ? 二 、 選聘的人才不僅要適宜崗位 ， 更要有良好的業(yè)績預(yù)期 ? 三 、 尊重人才的歷史階段性價值 ? 四 、 重視人才的能力及業(yè)績 ， 更關(guān)注人才的文化 — 價值追求 ? 五 、 人才個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容 ? 六 、 人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性 ? 七 、 確保企業(yè)目標(biāo)和員工價值的共同實現(xiàn) ? 八 、 戰(zhàn)略性 、 競爭性與全員性人才選聘 ? 九 、 人才選聘與培育的有機結(jié)合 ? 十 、 防范人才選聘風(fēng)險 招聘規(guī)劃流程 步驟 1 ：識別工作空缺 步驟 2 ：確定如何彌補空缺 不 新 雇 人 加班 工作重新設(shè)計 防止跳槽 招聘 應(yīng)急 核心 內(nèi)部外部 臨時 / 租用 / 承包 步驟 3 ：辨認目標(biāo)整體 步驟 4 ：通知目標(biāo)整體 步驟 5 ：會見候選人 進行有文化的人才選聘 朗訊公司： ? 在招聘過程中 ， 非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為： GROWS。 ? G代表全球增長觀念 ， ? R代表注重結(jié)果 ， ? O代表關(guān)注客戶和競爭對手 ， ? W代表開放和多元化的工作場所 ， ? S代表速度 。 人才招聘與企業(yè)文化 聯(lián)合基因科技（集團）公司關(guān)注應(yīng)聘者的五點素質(zhì) : ★ 有事業(yè)追求 ★ 個人的學(xué)習(xí)能力 ★ 團結(jié)協(xié)作精神 ★ 創(chuàng)新精神 ★ 吃苦耐勞精神 某公司在人才招聘中的 “ 三不實踐 ” 要點四 績效管理本質(zhì)理解 績效及其考評的理解 績效 P=F（ SOME） 潛 能 行為過程 績效 行為結(jié)果 績效考核做什么 —— 4W的本質(zhì) ?為什么？ 目標(biāo) ?做什么？ KPI ?做得怎么樣？ 標(biāo)準(zhǔn) ?如何應(yīng)用？ 結(jié)果 績效考核的發(fā)展 ? 控 制 發(fā) 展 ? 評 估 管 理 ? 注重過去 注重將來 ? 依賴監(jiān)督 依賴自我管理 —— 績效管理是個溝通過程 績效管理中需要解決的 兩大 核心問題 ? 管理問題 ——定位 公司戰(zhàn)略與文化 公司治理結(jié)構(gòu) 公司管理水平狀況 決策層管理導(dǎo)向 員工素養(yǎng) ? 技術(shù)問題 ——工具 目標(biāo)分解 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）的提煉 業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)的編制 考評方法 考評程序 考評周期 實施績效管理的意義 對公司的意義 ?幫助建立高績效公司文化 ?指導(dǎo)所有員工朝著實現(xiàn)公司目 標(biāo)的方向努力 ?推動以市場和經(jīng)營為導(dǎo)向行為 的建立 ?幫助員工提高技能和能力，為公司 的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ) 對你的意義 ?更好地理解如何取得成功 ?績效輔導(dǎo)與反饋的機會 ?各盡其職，各施其能，發(fā)展提 高的機會 ?更清晰公正的績效評審標(biāo)準(zhǔn) 對我們大家的意義 ?溝通公司經(jīng)營方向的強有力的工具 ?可視的、一致的、明確的績效發(fā)展目標(biāo) ?人員管理的一套通用原則 ?發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任 績效管理 ——保證成功的因素 ? 高級管理層參與 ——樹立績效管理模范 ? 制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ? 將績效期望與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤 ? 溝通公司財務(wù)結(jié)果 ? 同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色 ? 運用指導(dǎo)與反饋提高績效 ? 確定員工發(fā)展需求并探討相關(guān)的行動步驟 ? 全年適時修改績效衡量手段 ? 為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓(xùn) 績效認同 Performance Agreement 績效表現(xiàn) Performance Delivery 績效評估 Performance Appraisal 員工發(fā)展 Development 獎酬 Reward 績效管理體系 Performance Management System 使命 /遠景 /價值 戰(zhàn)略 BSC 差距分析 業(yè)務(wù)計劃 個人計劃 報酬 程序活動評量 企業(yè)績效的新渠道 反饋 平衡計分卡式績效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management 平衡記分卡與各績效指標(biāo)的聯(lián)系 我們怎樣滿足股東？ 顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價值？ 財務(wù)角度 目標(biāo) 測評角度 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 某機構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例 財務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 生存 現(xiàn)金流 成功