【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約 38％的民營企業(yè)認(rèn)為融資難。由于企業(yè)缺乏足夠的資金，導(dǎo)致擴大生產(chǎn)難，研發(fā)投入不足，技術(shù)升級困難，最終競爭力下降，企業(yè)發(fā)展受阻。因此融資難是目前民營企業(yè)的一個較大的障礙。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，盲目多元化 美國蘭 德公司曾經(jīng)做一個調(diào)查：世界上每倒閉 1000 家企業(yè)，可能有 800 家企業(yè)是決策失誤造成的。而在這 800 家企業(yè)中又有 650 家是多元化所致。我國許多發(fā)展迅速的民營企業(yè)，都是由此造成的。如巨人集團就是由計算機業(yè)迅速擴展至房地產(chǎn)、醫(yī)藥等行業(yè)，最終破產(chǎn)倒閉的。多元化確實可以為企業(yè)開拓新的市場，分散投資風(fēng)險。但多元化不是企業(yè)的唯一選擇，也不是企業(yè)的必然選擇。如麥當(dāng)勞只經(jīng)營以漢堡包為主的快餐、可口可樂專營汽水飲料。他們至今仍是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，生機勃勃，沒有人可以無視他們的存在。我國不少民營企業(yè)在經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展后，自身規(guī)模逐 漸擴大，在管理、規(guī)模、資金等方面北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 11 都有了一定的積累，為了適應(yīng)市場需要，分散風(fēng)險，開始迅速擴張，走上了多元化的道路。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強。但是，在步入 21 世紀(jì)后，面對激烈的國際化競爭，更多的民營企業(yè)卻陷入了多元化的困境，究竟是做大還是做強，值得深思。 企業(yè)的核心能力差，品牌意識模糊 核心能力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。 簡 單地說 ，核心能力就是企業(yè)的看家本領(lǐng)。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾怼⑺髂岬男⌒突O(shè)計與制造，這是它們的看家本領(lǐng)也就是它們的核心競爭力?，F(xiàn)階段我們的許多民營企業(yè)比較弱小，歸根到底是缺乏企業(yè)核心競爭力或者是競爭力不強。具體表現(xiàn)在沒有形成自己的品牌，品牌意識模糊。 國家政策法規(guī)因素 在改革開放的過程中，為了吸引國外資本在國內(nèi)投資，往往對外資給予很多優(yōu)惠政策，而民營企業(yè)在這方面卻沒有更多的激勵，因此對民營企業(yè)的發(fā)展不利。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟作為公有經(jīng)濟的補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。而在市場準(zhǔn)入方面對民營 企業(yè)的限制，如能源、公共事業(yè)等，也使得民營企業(yè)的發(fā)展受到束縛。 、民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的措施 打破家族式管理模式，努力實現(xiàn)民企的民主化管理 由于家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。 首先 ,要求業(yè)主轉(zhuǎn)變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標(biāo)的早日實現(xiàn)。 其次，要引進競爭機 制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 12 招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。 用人唯才 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求亦日益提高 。 與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn) ， 只有 用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展 。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響 管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔(dān)心，而不信任，不放心，這完全沒有必要。現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領(lǐng)導(dǎo)原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。 人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。民營要本著以人為本的思想，建立起有效的選人、育人、用人、留人制度。充分尊重人才，愛惜人才，關(guān)心人才。有了人才，才有技術(shù)創(chuàng)新和管理水平的提高，才能建立企業(yè)的核心競爭力。民營企業(yè)必 須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現(xiàn)代人力資源制度，讓員工有強烈的歸屬感，認(rèn)同感，穩(wěn)定感。只有一套真正能激勵員工，充分發(fā)揮員工潛力的制度，企業(yè)才能不斷發(fā)展。 同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關(guān)系。通過出聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。 建立有效的資源獲取和利用制度 企業(yè)的發(fā)展需要資金的支持，而資本市場是企業(yè)直接融資的重要途徑之一。民企上市是企業(yè)做大做強的一種有效途徑。利用資本市場的籌資功能，可廣泛地吸納社會資金，迅速擴大規(guī)模，實施有效的市場競爭戰(zhàn)略，在國內(nèi)外激烈的競爭中立于優(yōu)勢地位。企業(yè)還可利用上市，從制度上規(guī)范自己 , 從管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面提升自己 ,形成具有其本身特色的核心競爭力 ,實現(xiàn)民營企業(yè)質(zhì)的飛躍。 但是，通過股票募集的方式對很多企業(yè)來說是不可行的。因為，對于不少民營企業(yè)來說，目前從銀行獲得大規(guī)模貸款的可能性北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 13 不大，這是政策 和觀念造成的，短期內(nèi)恐難以改變。由于目前民營企業(yè)規(guī)模及自身核心競爭力都是很有限的，在資本市場難以得到認(rèn)可。自身積累又過慢，可考慮采取合適的方式充分利用民間的閑散資金，尤其在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關(guān)企業(yè)建立企業(yè)集團。 樹立企業(yè)的誠信形象 在賣方市場條件下，顧客可能被迫選擇無誠信企業(yè)的產(chǎn)品，因為別無選擇。但在買方市場的環(huán)境下，企業(yè)有無誠信，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展。因此，由于民營企業(yè)自身條件及成長過程限制，建立誠信制度就尤顯迫切了。由于我國目前尚未建立起國家 標(biāo)準(zhǔn)的信用制度，只能依靠企業(yè)自身建立。民營企業(yè)必須關(guān)注誠信，并將其制度化。對內(nèi)，可以將誠信融入企業(yè)文化，對外，可以樹立企業(yè)的品牌和形象。當(dāng)顧客相信了企業(yè)的誠信，他們也就認(rèn)可了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)的生命，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客。 另外，國家也要在政策和制度上為民營企業(yè)創(chuàng)造合適的環(huán)境。只有給外界以良好的誠信形象，民營企業(yè)才能獲得健康、和諧的發(fā)展環(huán)境，進而快速地可持續(xù)發(fā)展。 提高決策者素質(zhì) ,建立有效科學(xué)的決策制度 作為企業(yè)決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者 ，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人的經(jīng)濟利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學(xué)習(xí)科技知識、專業(yè)技術(shù)知道，更要學(xué)習(xí)黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應(yīng)市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的?？梢詾槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且 選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和衫的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺參加這培訓(xùn)“值”。 建立有效科學(xué)的決策制度，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機制決定了其所有者便是經(jīng)營者，這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一的企業(yè)結(jié)構(gòu)特征，在企業(yè)規(guī)模小的時候，所有者個人決策相對快捷有效。可企業(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)所有人很容易相信自己個人和親近人員的判斷，并主觀上排斥家族以外的管理人員的參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學(xué)。所以民營企業(yè)在北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 14 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要有科學(xué)的決策制度，它能夠充分分析企業(yè)自身的資源和條件，所處的環(huán)境，面臨的機會和威脅，在此基礎(chǔ)上科學(xué)地 制定發(fā)展戰(zhàn)略。對于民營企業(yè)來說，目前多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小，技術(shù)不夠先進，沒有核心競爭力的產(chǎn)品，所以不宜實行多元化。也不宜進行大規(guī)模的擴張，因為我國很多民營企業(yè)不具備大規(guī)模擴張的條件，如資金，專業(yè)技術(shù)和管理人才。 同時，民營企業(yè)主也走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。 加強品牌建設(shè)，參與 國際競爭，提升民營企業(yè)核心競爭