薪酬績效考核與福利激勵制度改革講解(編輯修改稿)
2025-02-06 11:11 本頁面
【文章內容簡介】 0809半年度薪資與產值關聯(lián)分析（ 1） 項目 2022 2022 鐵瑩 主營收入 9207765 6156543 主營利潤 2202204 1294025 利潤率 % % 人均勞動報酬 21564 19296 人均人工成本 26955 24120 百元人工成本銷售收入 34160 25525 勞動報酬支出合計 2627766 1275027 人工成本支出 3284708 1593784 成本支出 5688170 4177435 人工成本比重 % % 項目 2022 2022 永瑩 主營收入 5578407 2171971 主營利潤 1065547 284855 利潤率 % % 人均勞動報酬 12579 11942 人均人工成本 15724 14928 百元人工成本銷售收入 35478 14550 勞動報酬支出合計 1302648 745461 人工成本支出 1628310 931826 成本支出 4092474 1146260 人工成本比重 % % 0809半年度薪資與產值關聯(lián)分析（ 3） 項目 2022 2022 工藝品及制造 行業(yè)數(shù)據(jù) 合計 主營收入 14786172 8328514 主營利潤 3266051 1578880 利潤率 % % 人均勞動報酬 20760 12338 人均人工成本 25950 15423 27593 百元人工成本銷售收入 56979 54002 975 勞動報酬支出合計 3902793 2048109 人工成本支出 4878491 2560136 成本支出 9780644 5323695 人工成本比重 % % 16% 人均銷售 78650 50172 人工成本占銷售收入比重 % % 0809半年度薪資與產值關聯(lián)分析（ 4） ? 人均勞動報酬按照占人力成本支出的80%計算，一般行業(yè)水準為 76%； ? 從上表可發(fā)現(xiàn)， 0809年人工成本分別占銷售額的 %、 %。按照制造行業(yè) 15%比例的數(shù)據(jù)，公司需快速擴大銷售額； ? 在永瑩處于發(fā)展初期、鐵瑩銷售呈下降趨勢的情況下，為建立穩(wěn)定的 HR團隊，考慮將人力成本提高至銷售額的 35%，預計增加額度為 5565萬 /年。 基于人員結構和價值鏈 分析的變化 現(xiàn)有人員結構分析 管理 銷售 行政 （研發(fā)） 技術 生產 25 8 20 16 189 10% 3% 8% 6% 73% 【 數(shù)據(jù)分析以 2022年 12月 30日為準，下同 】 根據(jù)現(xiàn)有人員結構分析： 1）銷售、研發(fā)人員的比例偏小； 2）管理人員管理幅度偏小 3）生產直線人員規(guī)模可視銷售情況適當擴大 10%3%8%6%73%管理銷售行政技術生產公司價值鏈變化分析 采購 設計 /技術研發(fā) 生產 營銷 1 2 3 4 公司價值鏈主要以技術研發(fā)、采購、生產、營銷、運輸和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，職位序列由此分為職能管理、技術、生產、銷售等四個大類。根據(jù)公司戰(zhàn)略的調整、變化，應逐步從重生產、輕銷售和研發(fā)轉向生產、研發(fā)、銷售并舉。主要變化基于以下分析： 運輸 職能管理 6 5 ? 1）鐵瑩開始實施啟動內銷策略：必須加強設計 /技術研發(fā)、營銷團隊建設 ? 2）永瑩現(xiàn)階段的配套生產策略：在現(xiàn)階段生產處于逐步趨穩(wěn)的狀態(tài)下，應繼續(xù)關注生產團隊的梳理、建設 ? 3）永瑩未來以自主設計為目標的遠期戰(zhàn)略規(guī)劃：要求進一步積累營銷、技術研發(fā)團隊的力量 人力資源的戰(zhàn)略變化 ? 以公司短期和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，動態(tài)地對研發(fā)、生產、銷售、職能管理的人員結構進行調整 ? 在不同階段出臺側重不同的激勵政策，以確保人員隊伍的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展 ? 以目標管理為基準，實施基于目標的績效管理模式 二、績效考核管理改革 績效考核目的 ? 以公司經營戰(zhàn)略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。 ? 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，建立全員參與、全員負責的管理模式。以協(xié)商方式確定每個月的考核目標，實行分級管理。績效考核以正激勵為主，負激勵為輔。 原績效考核體系劣勢 ? 未以公司目標、指標為導向，容易變成以定量為主的主觀判定。 ? 考核項目基本雷同，不能體現(xiàn)崗位特性、員工個性以及責任的不同。 ? 考核結果未透明化，形成了只有懲罰沒有獎勵的懲罰機制。 ? 考核無互動性，流于形式。 新績效考核體系設計原則 ? 以崗位為基礎、以部門為單元，明確崗位職責、任職要求和關鍵業(yè)績指標，并以目標為導向分職級進行績效考核表的設計。 ? 部門副經理及以上崗位（含特殊技術管理
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