薪酬績效考核與福利激勵制度改革講解(編輯修改稿)
2025-02-06 11:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 0809半年度薪資與產(chǎn)值關(guān)聯(lián)分析（ 1） 項(xiàng)目 2022 2022 鐵瑩 主營收入 9207765 6156543 主營利潤 2202204 1294025 利潤率 % % 人均勞動報(bào)酬 21564 19296 人均人工成本 26955 24120 百元人工成本銷售收入 34160 25525 勞動報(bào)酬支出合計(jì) 2627766 1275027 人工成本支出 3284708 1593784 成本支出 5688170 4177435 人工成本比重 % % 項(xiàng)目 2022 2022 永瑩 主營收入 5578407 2171971 主營利潤 1065547 284855 利潤率 % % 人均勞動報(bào)酬 12579 11942 人均人工成本 15724 14928 百元人工成本銷售收入 35478 14550 勞動報(bào)酬支出合計(jì) 1302648 745461 人工成本支出 1628310 931826 成本支出 4092474 1146260 人工成本比重 % % 0809半年度薪資與產(chǎn)值關(guān)聯(lián)分析（ 3） 項(xiàng)目 2022 2022 工藝品及制造 行業(yè)數(shù)據(jù) 合計(jì) 主營收入 14786172 8328514 主營利潤 3266051 1578880 利潤率 % % 人均勞動報(bào)酬 20760 12338 人均人工成本 25950 15423 27593 百元人工成本銷售收入 56979 54002 975 勞動報(bào)酬支出合計(jì) 3902793 2048109 人工成本支出 4878491 2560136 成本支出 9780644 5323695 人工成本比重 % % 16% 人均銷售 78650 50172 人工成本占銷售收入比重 % % 0809半年度薪資與產(chǎn)值關(guān)聯(lián)分析（ 4） ? 人均勞動報(bào)酬按照占人力成本支出的80%計(jì)算，一般行業(yè)水準(zhǔn)為 76%； ? 從上表可發(fā)現(xiàn)， 0809年人工成本分別占銷售額的 %、 %。按照制造行業(yè) 15%比例的數(shù)據(jù)，公司需快速擴(kuò)大銷售額； ? 在永瑩處于發(fā)展初期、鐵瑩銷售呈下降趨勢的情況下，為建立穩(wěn)定的 HR團(tuán)隊(duì)，考慮將人力成本提高至銷售額的 35%，預(yù)計(jì)增加額度為 5565萬 /年。 基于人員結(jié)構(gòu)和價值鏈 分析的變化 現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析 管理 銷售 行政 （研發(fā)） 技術(shù) 生產(chǎn) 25 8 20 16 189 10% 3% 8% 6% 73% 【 數(shù)據(jù)分析以 2022年 12月 30日為準(zhǔn)，下同 】 根據(jù)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)分析： 1）銷售、研發(fā)人員的比例偏??； 2）管理人員管理幅度偏小 3）生產(chǎn)直線人員規(guī)?？梢曚N售情況適當(dāng)擴(kuò)大 10%3%8%6%73%管理銷售行政技術(shù)生產(chǎn)公司價值鏈變化分析 采購 設(shè)計(jì) /技術(shù)研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 1 2 3 4 公司價值鏈主要以技術(shù)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，職位序列由此分為職能管理、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等四個大類。根據(jù)公司戰(zhàn)略的調(diào)整、變化，應(yīng)逐步從重生產(chǎn)、輕銷售和研發(fā)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)、研發(fā)、銷售并舉。主要變化基于以下分析： 運(yùn)輸 職能管理 6 5 ? 1）鐵瑩開始實(shí)施啟動內(nèi)銷策略：必須加強(qiáng)設(shè)計(jì) /技術(shù)研發(fā)、營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè) ? 2）永瑩現(xiàn)階段的配套生產(chǎn)策略：在現(xiàn)階段生產(chǎn)處于逐步趨穩(wěn)的狀態(tài)下，應(yīng)繼續(xù)關(guān)注生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的梳理、建設(shè) ? 3）永瑩未來以自主設(shè)計(jì)為目標(biāo)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃：要求進(jìn)一步積累營銷、技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量 人力資源的戰(zhàn)略變化 ? 以公司短期和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，動態(tài)地對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、職能管理的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 ? 在不同階段出臺側(cè)重不同的激勵政策，以確保人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展 ? 以目標(biāo)管理為基準(zhǔn)，實(shí)施基于目標(biāo)的績效管理模式 二、績效考核管理改革 績效考核目的 ? 以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級等級管理制度為基礎(chǔ)，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進(jìn)，改進(jìn)落后，實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。 ? 通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，建立全員參與、全員負(fù)責(zé)的管理模式。以協(xié)商方式確定每個月的考核目標(biāo)，實(shí)行分級管理?？冃Э己艘哉顬橹?，負(fù)激勵為輔。 原績效考核體系劣勢 ? 未以公司目標(biāo)、指標(biāo)為導(dǎo)向，容易變成以定量為主的主觀判定。 ? 考核項(xiàng)目基本雷同，不能體現(xiàn)崗位特性、員工個性以及責(zé)任的不同。 ? 考核結(jié)果未透明化，形成了只有懲罰沒有獎勵的懲罰機(jī)制。 ? 考核無互動性，流于形式。 新績效考核體系設(shè)計(jì)原則 ? 以崗位為基礎(chǔ)、以部門為單元，明確崗位職責(zé)、任職要求和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以目標(biāo)為導(dǎo)向分職級進(jìn)行績效考核表的設(shè)計(jì)。 ? 部門副經(jīng)理及以上崗位（含特殊技術(shù)管理
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