【文章內(nèi)容簡介】 定薪酬。 兩種分配方式 ? 一種是主觀地分配，由團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配 ? 另一種是根據(jù)團(tuán)隊成員的能力來分配績效薪酬，其假定前提是具有較高能力的團(tuán)隊成員在完成團(tuán)隊績效任務(wù)過程中的貢獻(xiàn)較大，因而也應(yīng)得到較多的績效薪酬。 二、團(tuán)體績效與薪酬 2． 團(tuán)體績效薪酬的種類 ? 班組或小團(tuán)隊獎勵計劃 ? 斯坎隆計劃 ? 利潤分成計劃 二、團(tuán)體績效與薪酬 3．團(tuán)體績效薪酬的評價 優(yōu)點： ? 從工作的角度來看，工作產(chǎn)出是團(tuán)體的合作的結(jié)果，衡量團(tuán)體的貢獻(xiàn)比衡量個人在其中的貢獻(xiàn)更容易。從企業(yè)的管理方面來看，有利于企業(yè)建立良好的績效文化和團(tuán)隊合作文化。 不足： ? 表現(xiàn)在引發(fā) “ 搭便車 ” 的問題上。在監(jiān)管不嚴(yán)的情況下，有些團(tuán)隊內(nèi)的員工就會出工不出力。 ? 出工不出力的員工和低效率的員工卻領(lǐng)取與高效率員工一樣的團(tuán)體薪酬。這樣，會挫傷貢獻(xiàn)率高的員工的積極性，增加其流動性。 ? 另外，由于收入的穩(wěn)定性較低，薪酬的風(fēng)險性加大，將會促使去追求基本工資比例高的工作。 ? 多年來，摩托羅拉公司在許多制造部門推行了基于團(tuán)隊的激勵計劃。這種獎金數(shù)量往往相當(dāng)巨大，而且都有其特定的績效目標(biāo)。在許多情況下，這種獎金確實對團(tuán)隊績效起到了激勵作用，但是在確認(rèn)存在于團(tuán)隊間的相互依賴關(guān)系方面卻顯得不夠。因為摩托羅拉擁有的往往是大型制造部門，所從事的是相對復(fù)雜的工作，其團(tuán)隊在制造產(chǎn)品的過程中往往需要互相合作。它們同時也共享一些關(guān)鍵服務(wù)如維護(hù)和技術(shù)支持。由于這些團(tuán)隊激勵計劃，團(tuán)隊之間也產(chǎn)生了諸如誰先獲得幫助和支持等相當(dāng)多的摩擦。另外，當(dāng)一些團(tuán)隊獲得大額獎金或更多、而其他團(tuán)隊沒有得到的時候，也出現(xiàn)了大量關(guān)于公平性的爭論。 ? 最終摩托羅拉公司決定放棄基于團(tuán)隊的激勵方案，因為他們無法創(chuàng)造出一種合作性的工作環(huán)境，因為這樣做導(dǎo)致了公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績效為代價來優(yōu)化各自的績效水平。摩托羅拉的教訓(xùn)是顯而易見的。只有當(dāng)團(tuán)隊相對獨立地處理它們的生產(chǎn)和服務(wù)需要時，才應(yīng)該采用強(qiáng)有力的團(tuán)隊激勵方案。 三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計 1． 組織績效評價技術(shù) ? 為什么要進(jìn)行全組織的績效評價 ？ 公司許多部門以犧牲企業(yè)的整體績效為代價來優(yōu)化各自的部門績效水平 。 ? 根據(jù)組織績效完成情況 ， 決定員工的績效薪酬及其分配 。 ? 基于組織的績效薪酬系統(tǒng)認(rèn)為 ， 只有當(dāng)每個人都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時才能取得成功 ， 除非組織內(nèi)每個人都取得成功 ， 否則沒有人會被認(rèn)為是成功的 。 ? 常見的組織績效評價技術(shù)包括：目標(biāo)管理法 、 平衡計分卡 、基于 EVA的績效評價方法 。 三、組織績效與薪酬 組織績效薪酬的種類 ? 利潤分享計劃： 是根據(jù)利潤或者回報的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)來確定工資的計劃。 ? 員工持股計劃： 基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購買同樣數(shù)量的股票）交給一個信托委員會，其數(shù)額依據(jù)員工年報酬總額的一定比例確定，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工退休或者不再工作的時候再發(fā)給他們。 ? 風(fēng)險收益計劃： 它從共擔(dān)風(fēng)險的角度給予員工提醒：當(dāng)企業(yè)業(yè)績下降的時候，他們的基本工資會下降，而當(dāng)企業(yè)的績效上升的時候，其基本工資可能會上升，它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來看待。 三、組織績效評價與績效薪酬設(shè)計 2． 組織績效評價對績效薪酬設(shè)計的影響 基于組織績效的兩種薪酬類型 ? ① 是短期發(fā)放的組織績效薪酬 ， 是根據(jù)組織在某一績效考核周期內(nèi)的業(yè)績完成情況 ， 提取一定比例的利潤作為全公司的績效薪酬 。 ? ② 典型的長期組織績效薪酬包括股票期權(quán)計劃 （ stock option plan， SOP） 、 員工持股方案 （ employee stock ownership plan， ESOP） 。 實踐中的難點： ? ① 如何根據(jù)組織績效的完成情況，在不同團(tuán)體（如不同部門）之間分配績效薪酬？ ? ② 在工作不易區(qū)分的各個團(tuán)體間如何分配績效薪酬？ 績效薪酬真的能激勵員工嗎？ 研究表明： ? 獎金規(guī)模每增加 10個百分點 ， 資產(chǎn)就會增加 （ Gerhart和Milkovich） ； ? 將工資與個體績效相掛鉤會對員工工作績效產(chǎn)生正面影響； ? 更有人預(yù)測每一美元的績效工資將會給組織帶來 ， 而獎金每增加 10％ 將會導(dǎo)致公司資產(chǎn)回報率增加 %。 我們認(rèn)為，績效薪酬的確有助于激勵員工，但應(yīng)注意： 1. 進(jìn)行科學(xué)的工作分析，對工作進(jìn)行明確界定； 2. 把公司經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成每個員工的工作目標(biāo)； 3. 要有客觀、公正、可信的績效評價方法； 4. 公平地對待所有的員工，并根據(jù)員工的相對績效表現(xiàn)來支付薪酬 5. 公司經(jīng)營的最終結(jié)果在很大程度上取決于公司部個人和團(tuán)隊的工作表現(xiàn) ? 我們怎么辦 ？ ? 選擇正確方案的關(guān)鍵是對績效以及團(tuán)體之間的相互依賴性做出正確的評估 。 ? 當(dāng)無法準(zhǔn)確對團(tuán)體內(nèi)部成員的工作進(jìn)行明確的界定或者團(tuán)體成員之間工作的相互以來度非常高時 ， 可以采用基于團(tuán)體的績效薪酬 。 當(dāng)工作是由獨立的 、 重復(fù)性的任務(wù)組成的時候 ， 往往并不需要采用團(tuán)體和集體激勵方案 ， 而可以實行基于個人的績效薪酬 。 ? 要合理確定團(tuán)體的規(guī)模 ， 這實際上是一個團(tuán)體報酬的 “ 層級問題 ” 。 如果在一個非常寬泛的層次上定義團(tuán)體 ， 則采用團(tuán)體績效薪酬的有效性就會減弱 。 團(tuán)體規(guī)模過大時 ， 個人往往更有可能認(rèn)為自己的努力不會對整個團(tuán)體的績效產(chǎn)生太大的影響 ， 因而更容易出現(xiàn)前文所說的 “ 偷懶 ” 、“ 搭便車 ” 行為 。 ? 在設(shè)計團(tuán)體績效薪酬時要注意可控性 ， 可控性是指團(tuán)體績效指標(biāo)必須時團(tuán)體成員能夠通過自己的努力而實現(xiàn)的績效指標(biāo) ， 否則就會出現(xiàn)不公平感 。 個人績效還是團(tuán)體績效？ ? 某設(shè)計院績效考核結(jié)果應(yīng)用 一、季度績效考核結(jié)果應(yīng)用 第一條 季度績效考核結(jié)果主要用來確定執(zhí)行年薪制的公司管理層、各部長以及執(zhí)行季度績效工資制各崗位的 季度績效工資。 公司管理層季度績效工資＝季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資 3 測設(shè)一部、測設(shè)二部、巖土部季度績效考核系數(shù)平均值 各部長季度績效工資＝季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資 3 部長季度績效考核系數(shù) 其他執(zhí)行季度績效工資制各崗位季度績效工資＝季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資 3 個人季度績效考核系數(shù) 部門季度績效考核系數(shù) 5)季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資由所在崗位確定，不同崗位具體數(shù)值見 《 薪酬管理制度 》 ； 6)部門季度績效考核系數(shù)、部長季度績效考核系數(shù)、個人季度績效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，等于績效考核分?jǐn)?shù)除以 100； 7)各部門、各崗位的季度績效考核表見 《 績效考核表 》 等文件。 第二條 季度考核不合格者， 降 1級崗位工資 。 ? 二、項目績效考核結(jié)果的應(yīng)用 第三條 項目績效考核結(jié)果主要用來確定 項目獎金 ，獎金計算及分配規(guī)則見薪酬管理制度及項目目標(biāo)責(zé)任書中相關(guān)規(guī)定。 ? 三、年度績效考核結(jié)果的應(yīng)用 第四條 年度績效考核結(jié)果主要用來確定各崗位的 年度績效工資。 公司管理層年度績效工資＝年度標(biāo)準(zhǔn)績效工資 12 公司年度績效考核系數(shù) 各部長年度績效工資＝年度標(biāo)準(zhǔn)績效工資 12 公司年度績效考核系數(shù) 部長年度績效考核系數(shù) 其他各崗位年度績效工資＝年度標(biāo)準(zhǔn)績效工資 12 公司年度績效考核系數(shù) 部門年度績效考核系數(shù) 8)年度標(biāo)準(zhǔn)績效工資由所在崗位確定，不同崗位具體數(shù)值見 《 薪酬管理制度 》 ； 9)公司年度績效考核系數(shù)根據(jù) 《 公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 》 確定，由公司董事會進(jìn)行考核并經(jīng)股東會討論通過。 四、年度績效考核結(jié)果的其他應(yīng)用 第五條 年度績效考核結(jié)果可以用來作為 年終獎金和總經(jīng)理獎勵基金 發(fā)放的依據(jù)。 第六條 崗位提升 ：年度績效考核等級可作為公司提升員工崗位的重要依據(jù)。 第七條 工資晉級、降級 ：年初綜合管理部根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r提出員工工資晉級方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議批準(zhǔn)，根據(jù)員工季度、項目、年度績效考核結(jié)果判定是否晉級、降級。 第八條 年度績效考核不合格員工 ，若合同期滿，下一年度公司不再與該員工簽定勞動合同；若合同未到期，該員工轉(zhuǎn)換到其它稱職崗位或待崗，待崗發(fā)放最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)工資，待合同期滿，公司不再與該員工簽訂勞動合同。 第九條 員工培訓(xùn) ：各部門在年度績效考核結(jié)束后 15天內(nèi)，參考績效考核所反映的員工能力素質(zhì)狀況編制年度培訓(xùn)需求計劃，報公司綜合管理部。綜合管理部編制年度培訓(xùn)計劃。 案例分析 :末位淘汰緣何失效？ ?某企業(yè)自 2022年以來一直實行末位淘汰制度，年終對員工進(jìn)行 360度綜合考核，按照 8%的比率對員工進(jìn)行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，結(jié)果意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了，所以， 2022年公司的末位淘汰制度就不了了之，難道末位淘汰制度不適合該企業(yè)嗎？ 末位淘汰的積極作用 ?① 有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事。 ②在機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機(jī)構(gòu)、分流人員。 ③有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認(rèn)識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進(jìn)取的態(tài)度和競爭意識。 ④有利于企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強(qiáng)、水平高、素質(zhì)好的管理隊伍。 ⑤改善企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展。 末位淘汰的消極作用 ?① 在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張。 ②績效排名與末位淘汰會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來職業(yè)生涯的發(fā)展。 ③績效排名與末位淘汰會破壞員工對企業(yè)的忠誠感。 ④績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛 實施末位淘汰的基礎(chǔ)在于建立有效的績效管理體系 ?如果問任何一個管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢？我敢保證大多數(shù)管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問：公司對員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會出現(xiàn)案例中所發(fā)生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。 所以，企業(yè)實施末位淘汰制度的基礎(chǔ)是建立有效的績效管理體系，建立績效管理體系的核心目的是正確地界定員工的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠不斷篩選出那些一直達(dá)不到公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求的員工。但是中國的很多企業(yè)在實施末位淘汰時，由于沒有建立起績效管理體系，制定的淘汰標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，末位淘汰就很容易流于形式。 360176。 績效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù) ? 目前，我國許多企業(yè)接受并采用了國外流行的 360176。 績效考核的實踐，在這種 360176。 績效評價系統(tǒng)中，一個員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價。不過，國外的企業(yè)往往是將 360176。 績效考核用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準(zhǔn)確說法是 360176。 績效反饋，而不是 360176。 績效考核。 360176。績效反饋系統(tǒng)的好處是它從不同的角度來搜集關(guān)于員工績效的信息，同時還可以使員工將自我評價與他人對自己的評價進(jìn)行比較，幫助員工進(jìn)行自我能力的評估。而我國的很多企業(yè)目前都將 360176?？冃Э恐苯幼鳛閱T工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，結(jié)果導(dǎo)致績效考核的結(jié)果與實際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現(xiàn)。 末位淘汰的關(guān)鍵在于