【文章內(nèi)容簡介】 監(jiān)管 ,仍然會在整個集團中帶來嚴(yán)重的代理問題。 ⑷ 股東和債權(quán)人之間的沖突。在母子型企業(yè)集團中 ,母公司和子公司都要進行實業(yè)經(jīng)營 ,都有可能發(fā)生對外負(fù)債 ,所以這里的股東和債權(quán)人之間的沖突既可能發(fā)生在母公司層面上也可能發(fā)生在子公司層面上。母公司中的債權(quán)人 ,主要需要防止母公司在實際融投資行為中對其利 益的侵害。而子公司中 的債權(quán)人面臨的代理問題則比較復(fù)雜 ,除了要防止本企業(yè)在經(jīng)營活動中對其的侵害行為以外 ,還要防止控股母公司對該子公司的利益侵害 ,削弱該子公司的債務(wù)償還能力。 各類型企業(yè)集團的 治理問題 小結(jié) 為了更好地比較不同類型企業(yè)集團中的治理問題 ,現(xiàn)將上述分析的要點列在表 1 中。 從表 1 來看 ,不同類型企業(yè)集團中治理問題的表現(xiàn)形式和輕重程度各不相同 ,這與集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有著密不可分的關(guān)系。需要指出的是 ,治理問題較多的集團組織形式不一定就最不可取 ,因為人們在選用某種具體的經(jīng)濟組織時 ,除了考慮其治理成本以 外 ,還要考慮該組織的合作效率、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟背景和法律規(guī)定 ,以及有關(guān)經(jīng)濟組織的歷史變遷等因素。上述對集團治理的分析只是有助于厘清各種集團形式下治理問題的主要性質(zhì)和來源 ,便于人們的事先選擇和事后治理。 4 母子公司管控核心問題之管 控 模式 母子 公司管控模式的確是一個復(fù)雜的體系，它涉及到三個層面的問題 ： 首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式 。 其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇 (直線職能 制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制 )、對集團重要資源的管控方式 (如對人、財、物的管控體系 )以及績效管理體系的建立 。 第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng) 。 母子公司管理模式是建立在母子公司管理體制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的具體管理方式、形式。母子公司管理的目的就是要明確母子公司的出資關(guān)系 ,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶 ,完善集團功能 ,規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務(wù) ,充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。為此 ,應(yīng)選擇適宜的、有效的母子公司管理模式。母子公司管理模式的選 擇受企業(yè)主要從事的行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、外部環(huán)境、產(chǎn)權(quán)控制狀況等眾多因素的影響。從世界范圍看 ,各跨國公司、集團所采用的母子公司管理模式也千差萬別。但是按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度 ,其模式理論上可以劃分為三種類型 ： 集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式。 集權(quán)管理模式 這是由集團母公司統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算的管理模式。集團的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行 ,整個集團實行統(tǒng)一核算 ,子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管 ,各子公司在財務(wù)上沒有獨立性 ,在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán) ,母公司 總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各個子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看 ,礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理模式較多 。從企業(yè)的多元化的程度來看 ,多元化程度越低 ,越容易采用集權(quán)管理模式 。從企業(yè)規(guī)模上看 ,中小企業(yè)由于規(guī)模較小 ,產(chǎn)品相對單一 ,實行集權(quán)管理模式 ,便 于統(tǒng)一指揮 ,能發(fā)揮靈活機動的優(yōu)勢。 案例： IBM 公司是典型，力保其全球 “ 隨需應(yīng)變式 ” 戰(zhàn)略的實施 總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管 ， 為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入 。 如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé) 管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大如 GE公司在 1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達 2022多人直到杰克 韋爾奇任 CEO 后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員 。 這種模式可以形象地表述為 “ 上是頭腦，下是手腳 ” ， IBM 公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球 “ 隨需應(yīng)變式 ” 戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定 、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實施 。 分權(quán)管理模式 這是在集團母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下 ,實行分級經(jīng)營、分級核算的管理模式。不僅母公司自主經(jīng)營、獨立核算 ,各子公司也有經(jīng)營管理自主權(quán)限 ,也是一級內(nèi)部獨立核算單位。這是一種發(fā)散的管理制度 ,適用于一些產(chǎn)品種類多、經(jīng)營區(qū)域廣的特大型企業(yè)集團。如按照產(chǎn)品分權(quán)管理 ,一個電子產(chǎn)品企業(yè)集團可以組建電視機子公司、冰籍子公司、空調(diào)子公司、手機子公司等 。按照集團內(nèi)各部門職能分權(quán)管理 ,可下設(shè)供應(yīng)子公司 ,制造子公司、銷售子公司、財務(wù)子公司、后勤保障子公司等 。另外還可以按照集團內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營單位的 區(qū)域分布 ,下設(shè)若干地區(qū)子公司或國外子公司等。母公司應(yīng)賦予各個子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的權(quán)限。 案例： 和記黃浦成為 分權(quán)管理模式 典范 和記黃浦 集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小 。 典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦 ， 和記黃浦集團在全球 45 個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過 18 萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建 業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員 GE 公司也是采用這種管控模式 ， 這種模式可以形象地表述為 “ 有頭腦，沒有手腳 ” 。 統(tǒng)分結(jié)合管理模式 這是一種由集團母公司統(tǒng)一核算 ,由所屬子公司分級經(jīng)營的管理模式 ,它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理模式 ,母公司對整個集團的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé) 。母公司與子公司在經(jīng)營管理職能方面則各有分工 ,供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在母公司 ,而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)權(quán)限下放給下屬子公司 ,子公司擁有 一定的相對獨立的權(quán)力。統(tǒng)分結(jié)合管理模式屬于半集權(quán)型管理模式 ,它集中了分權(quán)和集權(quán)兩種模式的優(yōu)點 ,其特點是相對集權(quán)、適度分權(quán)。目前 ,鋼鐵、化工等行業(yè)的大型企業(yè)集團采用這種管理模式的較多。 實行這種管理模式的優(yōu)點 。有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度 ,可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點發(fā)展領(lǐng)域和項目 。能更好地確保集團各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行 ?？梢栽黾蛹瘓F整體競爭力 。有利于提高集團的決策能力和決策速度 。有利于培養(yǎng)集團職工的集體和全局觀念 。有利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性。 當(dāng)然 ,這種 管理模式也存在缺點 ,主要是相對集權(quán)與適度分權(quán)的“度”不好把握。若母公司過于集權(quán) ,對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太多 ,會擾亂子公司的正常經(jīng)營 。母公司過于分權(quán) ,可能又會導(dǎo)致集團管理失控 ,子公司不顧集團整體利益而各行其是 ,阻礙整個集團的發(fā)展。實際工作中 ,應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況 ,審時度勢 ,確定合理、高效的統(tǒng)分結(jié)合的具體管理模式。 目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式 。 集團總部負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè) (或事業(yè)部 )同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行 “ 無邊界企業(yè)文化 ” ，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等 。 這種模式可以形象地表述為“ 上有頭腦，下也有頭腦 ” ， 運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等目前世界上 大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式 。 案例： 九州集團的統(tǒng)分結(jié)合管理模式建設(shè) 四川九洲電器集團有限責(zé)任公司 （簡稱“ 九洲集團 ”） 在借鑒國際、國內(nèi)許 多大型集團企業(yè)財務(wù)管理成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 , 結(jié)合自身的實踐 , 創(chuàng)新構(gòu)建了一套行之有效、適應(yīng)九洲集團發(fā)展、具備九洲集團特色的下屬公司 統(tǒng)分結(jié)合 新模式—— “大型集團型公司適度集權(quán)的財務(wù)管控” ,保證最大限度實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造與共享。 九洲集團適度集權(quán)的財務(wù)控制的內(nèi)涵就是 ： “以財務(wù)戰(zhàn)略思維為指導(dǎo)思想 , 以適度集權(quán)為核心手段對下屬公司進行財務(wù)控制 , 追求財務(wù)管理與發(fā) 展匹配 ” 。九洲集團財務(wù)提倡的是集權(quán)與分權(quán)的相互依存‘和諧共處 , 和諧的原則就是適度、適中。 其主要做法是：① 構(gòu)建資源共享平臺 , 實現(xiàn)資金管理的適度集權(quán) ；② 實施投資“兩個分級授權(quán) ” 加強投資管理的適度集權(quán) ；③ 利用國際貿(mào)易的財務(wù)一體化保障 , 實現(xiàn)國際貿(mào)易管理的適度集權(quán) ；④ 通用物資集中采購 , 實現(xiàn)采購管理的適度集權(quán)物資采購信息資源共享可降低 ；⑤ 實行會計委派制為建立和實施適度集權(quán)的財務(wù)管控提供體制保證 ；⑥ 建立信息一體化平臺為建立和實施適度集權(quán)的財務(wù)管控模式提供技術(shù)支撐 。 加強母子公司管 控 應(yīng)注意的問題 集團公司要建立適度集權(quán)與合理分權(quán)相結(jié)合，宏觀調(diào)控與自主經(jīng)營相統(tǒng)一的母子公司管理體制，加強集團內(nèi)部管理，使集團成為戰(zhàn)略共同體和利益共同體，應(yīng)注意以下幾點： ⑴ 嚴(yán)格資產(chǎn)監(jiān)管。集團的任務(wù)決定了集團公司必須強化資產(chǎn)監(jiān)管，保證資產(chǎn)有效運行和保值增值。一是要充分發(fā)揮派到子公司的董事、監(jiān)事的作用，對子公司董事會決定的主要事項，派出董事須事先反饋信息，并按集團公司的意志行使表決權(quán)，確保集團公司的意圖在子公司得以實現(xiàn)。二是發(fā)揮監(jiān)事和審計、監(jiān)察部門的職能作用，確保子公司的經(jīng)營行為始終處于集團公司的監(jiān)控之下。三是充實兩級資產(chǎn) 監(jiān)管部門的力量，認(rèn)真做好產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、劃轉(zhuǎn)以及資產(chǎn)評估、不實資產(chǎn)核銷、資產(chǎn)置換等工作，尤其要加強資產(chǎn)運營、監(jiān)管中的基礎(chǔ)性工作。 ⑵ 注意合理分權(quán)。母公司主要通過實施股權(quán)管理、規(guī)劃集團發(fā)展戰(zhàn)略、制訂政策辦法等手段，進行宏觀管理與控制。母公司雖然不具體干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，但對可能影響資產(chǎn)保值增值和利潤形成的環(huán)節(jié)與過程，要進行嚴(yán)格的檢查和監(jiān)控。這樣既有利于母公司統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)調(diào)，又給子公司留有充分的自主空間。 ⑶ 側(cè)重宏觀管理。母公司要界定該管不該管的界限，該管的管好管住，不該管的放開放活，變領(lǐng)導(dǎo)為引導(dǎo)， 變指揮為指導(dǎo)，變支配為支持。有些方面要宏 觀管理，有些方面要微觀管理。根據(jù)這一總的原則，要細(xì)化具體辦法，明確職責(zé)權(quán)限。 ⑷ 挖掘資產(chǎn)存量潛力。加速存量資產(chǎn)優(yōu)化組合，加強資本運營的市場化進程，實現(xiàn)資本要素的優(yōu)化配置，促進資本向經(jīng)營效益好、資本回報率高的公司流動，棄弱扶強，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有資源在企業(yè)經(jīng)營中的作用，促進資產(chǎn)增值，企業(yè)增效，職工增收，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力，加快企業(yè)發(fā)展步伐。 5 母子公司管控核心問題之 管控 手段 企業(yè)集團無論實施哪種母子公司管 控 模式 ,最終都要落實到母公司對子公司的管理控制上 ,這主要應(yīng)從“ 戰(zhàn) 略、 文化、 業(yè)績、權(quán)限、財務(wù)、人事、信息” 七個方面著手建立各種行之有效的管理制度。 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是選擇組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu) , 創(chuàng)造控制系統(tǒng)進行監(jiān)控和評價的活動。企業(yè)總部可通過對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及控制過程來影響和控制子公司 。 母公司的戰(zhàn)略意圖是子公司一切經(jīng)營活動的指針與方向 , 母公司戰(zhàn)略通常是抽象、概括的 , 須通過子公司戰(zhàn)略具體化為可操作的戰(zhàn)略行動。在子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中 , 母公司必須積極參與并在其中發(fā)揮作用 , 特別要把握子公司的戰(zhàn)略重點 , 并據(jù)此指導(dǎo)后續(xù)的戰(zhàn)略控制行為。 實現(xiàn)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須堅持 母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化，投資方向一體化。戰(zhàn)略 控制 主要通過制定發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)章制度，對集團成員進行宏觀指導(dǎo)，將發(fā)展目標(biāo)分解到各成員單位，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和成員企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力，提高市場占有率。同時，要加強科技開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)和職業(yè)技能培訓(xùn)，規(guī)范職工日常工作行為，提高全員素質(zhì)和集團整體施工技術(shù)水平，塑造企業(yè)良好形象，增強集團的凝聚力和向心力。 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次 ,即公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分 , 可相應(yīng) 的 將母公司對子公司的戰(zhàn)略控制劃分為三個層次 ： ⑴ 母公司對子公司的公司層戰(zhàn)略控制。子公司的公司層戰(zhàn)略即是母公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。子公司的設(shè)立是為實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略需求 , 母公司不會允許子公司偏離其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此 , 子公司公司層面的戰(zhàn)略從制定、實施到反饋 , 大都由母公司直接負(fù)責(zé)。但是 , 由于母公司所采用的管理控制模式不同 , 對不同子公司的集分權(quán)程度不同 , 各子公司的自主權(quán)也不同。因此 , 在自主性較高 的子公司內(nèi) , 子公司仍然享有部分制定公司層面戰(zhàn)略的權(quán)利 , 但母公司一般保留最終決定權(quán)。 ⑵ 母公司對子公司業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的控制。子公司作為獨立法人 , 母公 司不宜過多干預(yù)其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 , 可以采用子公司報批、母公司備案、母公司不定期檢查等方式保持母公司的戰(zhàn)略控制權(quán)。但是對于重要的子