【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng) 有機(jī)系統(tǒng) 一般性質(zhì) 可預(yù)測性 界限關(guān)系 平靜的 肯定的，確定的 比較封閉。較少的限定的成員（銷售、采購等）。固定的和明確劃分的 動(dòng)亂的 不肯定的，未明確的 較開放的。很多與外界有關(guān)系的成員。變化的和未經(jīng)明確劃分的 Strategic Management 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論 （三）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)方法的 “ 技術(shù)復(fù)雜性 ” 標(biāo)準(zhǔn)將公司分為三類 ?單件或小批量生產(chǎn)（顧客定制的產(chǎn)品） ?大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)（如裝配線生產(chǎn)） ?連續(xù)性生產(chǎn)（如化工或煉油廠） 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的結(jié)論 ?管理層次的數(shù)目隨技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加 ?采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢 ? 在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系 ?管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的提高而增大。 Strategic Management 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 ?韋伯的組織設(shè)計(jì)思想 ?法約爾的組織管理原則 ?哈羅德 孔茨的 14條原則 ?德魯克的觀點(diǎn) ?彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計(jì)的三原則 Strategic Management （一）哈羅德 ?孔茨的 14條原則 ? 目標(biāo)一致原則 —個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性 ? 效率原則 降低意外事件發(fā)生，降低成本 ? 管理寬度原則 管理幅度因?qū)嶋H情況而定 ? 分級原則 管理層級明確化 ? 授權(quán)原則 向管理層授予相應(yīng)的職權(quán) ? 職責(zé)的絕對性原則 下級絕對執(zhí)行、上級組織下級 ? 職權(quán)和職責(zé)對等原則 責(zé)權(quán)匹配 ? 統(tǒng)一指揮原則 一個(gè)人只對一個(gè)上級匯報(bào)工作 ? 職權(quán)等級原則 管理人員在職權(quán)范圍中決策 ? 分工原則 專業(yè)化 ? 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則 便于職責(zé)的有效履行 ? 平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)原則 Strategic Management （二）杜拉克關(guān)于組織設(shè)計(jì)的觀點(diǎn) 能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu) 在設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)前應(yīng)回答的問題 ? 為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)的績效？ ? 在哪個(gè)領(lǐng)域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的績效？ ? 什么樣的價(jià)值觀念對公司具有真正的重要性？產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品安全還是用戶服務(wù)？ 以此鑒別實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重 要職能和活動(dòng)，作為建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) Strategic Management 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 （三） 彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計(jì)的三原則 未來組織結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足的需要 有效地完成基本任務(wù) 不斷革新 避免僵化 對應(yīng)的原則 穩(wěn)定性原則 企業(yè)家精神原則 破除習(xí)慣勢力的原則 Strategic Management 破除 舊習(xí)慣 勢力原則 穩(wěn)定性 原則 企業(yè)家 精神原則 ? 不斷改組 ? 主要任務(wù)壓倒一切 ? 試驗(yàn)性組織和單位 ? 集中于單一方向的系統(tǒng) ? 簡單的基本組織形式 ? 主導(dǎo)的價(jià)值準(zhǔn)則體系 （高于一切的目標(biāo)） ? 最小化與簡單化的結(jié)合 ? 有利于發(fā)揮企業(yè)家精神的 “小就是好”的單位和機(jī)構(gòu) ? 小集團(tuán)或其他能解決問題、 利于實(shí)干的小組 ? 提倡創(chuàng)業(yè)精神和實(shí)干精神 考核制度的 彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計(jì)三原則 Strategic Management 思 考 ?效率低下的組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn) ?組織結(jié)構(gòu)效率低下可能帶來的相關(guān)問題 Strategic Management 組織設(shè)計(jì)的理論 （ 1）古典組織理論 韋伯在 20世紀(jì)初提出。他提出了一種理想的組織模式 ——“官僚組織”，強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系。該理論側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其組織結(jié)構(gòu)具有明晰的勞動(dòng)分工，正式的規(guī)則和法規(guī)，按等級組織職位，并具有明確的命令鏈。 （ 2）行為組織理論 組織是由人組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動(dòng)自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)。以美國著名的行為科學(xué)家利克特為代表，他通過對群體與個(gè)體行為的研究，提出了“參與型”組織模式。 （ 3）系統(tǒng)組織理論 以巴納德為代表，他們認(rèn)為，不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式。組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 四、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 Strategic Management （一）直線型結(jié)構(gòu) ? 該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下屬擁有直接職權(quán)，每個(gè)下屬只接受一個(gè)上級的指令，并只能向一個(gè)直接上級報(bào)告。 ? 該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系快捷，決策迅速。 ? 該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 要求主管人員通曉多種知識技能、親自處理各種業(yè)務(wù)，在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)由于個(gè)人的知識及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多事故。另外，部門之間的協(xié)調(diào)能力較差。 Strategic Management 圖： 車間主任班組長 班組長 班組長車間主任 車間主任廠長Strategic Management （二）職能型組織結(jié)構(gòu) 職能科室 職能科室車間主任職能組 職能組班組長 班組長 班組長車間主任 車間主任廠長Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 優(yōu)點(diǎn) ? 職能內(nèi)部專業(yè)化，簡化了對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程 ? 使決策權(quán)掌握在最高管理層手中 ? 執(zhí)行程序性工作時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的效率較高 缺點(diǎn) ? 專注于本部門目標(biāo)而忽視整個(gè)企業(yè)目標(biāo)，引起職能部門之間矛盾 ? 隨著環(huán)境的復(fù)雜性和變化性程度增加，高層決策速度緩慢 ? 管理層次增加帶來協(xié)調(diào)和溝通費(fèi)用增加 ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者 Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境 ? 各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù) ? 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模 ? 企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 Strategic Management （三）事業(yè)部型 人事 技 術(shù)人事 財(cái)務(wù)工 廠事 業(yè) 部財(cái)務(wù) 銷 售總經(jīng) 理董事 長Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 優(yōu)點(diǎn) ? 有利于使用專用設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，有效利用個(gè)人的專業(yè)技能和知識 ? 使事業(yè)部門得以擴(kuò)展和實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ? 有利于培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神 ? 部門經(jīng)理人員經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，為訓(xùn)練高層管理者提供機(jī)會(huì) 缺點(diǎn) ? 各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損企業(yè)整體利益 ? 設(shè)備和設(shè)施的重復(fù)購置、人員配置過多和各事業(yè)部方針不一致 ? 高層管理者對事業(yè)部造成權(quán)力失控 Strategic Management 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境 ? 大型的企業(yè)規(guī)模 ? 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至互不相關(guān) ? 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo) Strategic Management （四）區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)（ p290） 總經(jīng)理 東部地區(qū) 中西部地區(qū) 西部地區(qū) 公司參謀部門 人力資源 法律 計(jì)劃 研究和開發(fā) 公共關(guān)系 地區(qū)參謀部門 人力資源 公共關(guān)系 市場營銷 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) Strategic Management 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 優(yōu)點(diǎn) ? 擁有較大的靈活性，能適應(yīng)各地區(qū)的競爭情況 ? 把權(quán)力和責(zé)任授予下級管理層次，有利于使各利潤中心得到發(fā)展 ? 增進(jìn)一個(gè)地區(qū)內(nèi)市場營銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等活動(dòng)的協(xié)調(diào)，提高效率 ? 為培養(yǎng)經(jīng)理人員提供良好的機(jī)會(huì) 缺點(diǎn) ? 增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難 ? 需要更多的管理人員 ? 某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，增加了開支 Strategic Management 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 各地顧客需求處于變化中，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境 ? 各區(qū)域的制造技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性不是很高的技術(shù) ? 大型的企業(yè)規(guī)模 ? 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率的企業(yè)目標(biāo) Strategic Management （五）矩陣型 產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組 A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組 B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組 C職能部門 I 職能部門 II 職能部門II I 高層主管 Strategic Management 優(yōu)點(diǎn) ? 靈活機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性強(qiáng) ? 具有各種專長的人員在一起，便于溝通、信息共享 成員對整體工作有所了解，便于把自己的工作和整體工作聯(lián)系起來 ? 有利于把管理中的縱向和橫向關(guān)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門，以及職能部門同各經(jīng)營單位之間的協(xié)作 缺點(diǎn) ? 多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易發(fā)生權(quán)力和責(zé)任的矛盾 ? 成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 當(dāng)兩個(gè)部門意見不一致時(shí)，工作無所適從 ? 要注意兩類經(jīng)理的決策權(quán)限 Strategic Management 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境 ? 各部門的技術(shù)的非例行公事的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù) ? 具有集中產(chǎn)品類型或項(xiàng)目的大企業(yè) ? 以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo) Strategic Management 組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程 Strategic Management 組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展 虛擬組織 族群組織 學(xué)習(xí)型組織 ? 20世紀(jì) 90年代的一個(gè)重要趨勢是：一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為 “ 資源外取 ” 。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)。 ? 學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為不斷的開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。 ? 族群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè) 20— 50人的族群（ Cluster），每個(gè)組群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。族群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì) 。 Strategic Management 167。 3. 戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo) 福特“野馬”之父 李 亞科卡 案例導(dǎo)入 Strategic Management 企業(yè)家的傳奇 —— 李 亞科卡 ?亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年 《 亞科卡自傳 》 的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售 10萬冊的記錄發(fā)行， 1985年底已再版 16次。 1982年美國 《 華爾街日報(bào) 》和 《 時(shí)代 》 周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。 Strategic Management 傳奇之一 ：福特總裁 ?一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁 。 ?大學(xué)畢業(yè)后，李 亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。 ?“ 花 56元買一輛 56型福特汽車 ” 的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。 ?亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。 ?亞科卡 36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。 ?1964年他成功地推出 “ 野馬 ” 車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，并成為福特公司的總經(jīng)理。 Strategic Management 無辜被解雇 ?天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。 ?終于在 1978年 10月 15日，亞科卡 45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于 “ 個(gè)人的原因 ” 。 ?福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的 36萬美元的年薪，變?yōu)?100萬美元的退休金，條件是只要不受