管理會計第十二章ppt課件(編輯修改稿)
2025-02-05 11:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，每個企業(yè)的戰(zhàn)略定位更不能忽視。對于競爭者 A，它可以根據(jù)按市場價格調(diào)整的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算出各個環(huán)節(jié)的投資收益率，通過分析， A就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)的哪個環(huán)節(jié)收益高，哪個環(huán)節(jié)的收益低，哪個環(huán)節(jié)具有競爭的優(yōu)勢，這樣 A就可做出自制或外購或退出某一環(huán)節(jié)或拓展某一環(huán)節(jié)的決策。 至于競爭者 B、 C、 D、 E和 F，也可以通過產(chǎn)業(yè)價值鏈分析找到企業(yè)自身的發(fā)展方向 。 假設 D企業(yè)通過分析，發(fā)現(xiàn)自己的投資收益率偏低，與自己的競爭對手相比，自己的價值鏈中成本偏高，原因如下： （ 1）產(chǎn)量低，規(guī)模小，而自己的競爭者卻達到了經(jīng)濟規(guī)模。在這種情況下， D就有必要考慮橫向并購的戰(zhàn)略決策問題。 （ 2）進行成本動因分析后，發(fā)現(xiàn)在最終消費者所支付的成衣成本價值中，材料成本價值過高，而企業(yè)的供應商和銷售商的邊際利潤率都高于 D企業(yè)，說明該企業(yè)的縱向規(guī)模未達到合適的水平，這時 D就有必要考慮進行縱向拓展決策，從而將自己的經(jīng)營領域擴展到自己的供應商和顧客。 （ 3）發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的產(chǎn)品銷售不暢，產(chǎn)品積壓，原因是銷售渠道不合理，在這種情況下，企業(yè)應重新考慮自己的顧客群，從而改變銷售渠道，開辟新的目標市場。 【 例 14－ 4】 從戰(zhàn)略管理會計角度進行的零部件自制與外購的綜合決策案例 已知：某計算機信息公司是北卡羅來納州德海姆地區(qū)的一家小型企業(yè)。由于公司在服務和可靠性方面有很好的信譽，因此顧客在不斷增長。 該公司所需零部件的采購成本是500美元，其中價值 300美元的部分也可以自制，自制的單位材料成本是 190美元，每月的人工和設備成本是 55 000美元，該公司目前擬進行該部分零部件是自制還是外購的決策。 如果該公司自制零部件，還擬將營銷、運送貨物和服務外包給德海姆的另一家公司 JBM公司，這樣每月可為該公司節(jié)約成本 175 000美元。外包的合同價是每月平均銷售 600臺計算機的基礎上，每臺的價格是 130美元。該公司對此利用價值鏈、競爭能力等分析進行最終的綜合決策。 該公司利用價值鏈分析確定，產(chǎn)業(yè)價值鏈包括：設計、原材料采購、零部件的形成、計算機裝配、銷售、最終用戶六個環(huán)節(jié)。除上述資料外，該公司目前的主要作業(yè)生產(chǎn)是將從外部電子公司購入的零部件和少量的金屬加工件裝配成產(chǎn)品，裝配的單位成本是250美元。依據(jù)上述資料，該公司據(jù)此編制的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析表如表 14－ 3所示。 要求：分別按傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計的方法為該企業(yè)做出零部件是自制還是外購的決策。 表 14－ 3 計算機信息公司的價值鏈分析 方 案 價值作業(yè) 維持目前狀況 （外購零部件） 自制零部件 （同時外包銷售、貨物運送和服務） 設計 該公司與此價值鏈無關 該公司與此價值鏈無關 原材料采購 該公司與此價值鏈無關 該公司與此價值鏈無關 零 部 件 外購的零部件 采購這些零部件的單位成本是 200美元 采購這些零部件的單位成本是 200美元 既可自制又可外購 采購這些零部件的單位成本是 300美元 該公司的單位生產(chǎn)人工成本為 190美元，外加每月固定費用 55000美元 裝配 單位成本為 250美元 單位成本為 250美元 銷售、貨物運送和售后服務 每月成本為 175000美元 外包給 JBM公司，單位成本為 130美元 分析過程如下： 依據(jù)題意，假設該公司的月銷售量為 600臺，按照傳統(tǒng)管理會計的計算，兩方案的相關成本計算如下： 方案一的相關成本 =300 600+175 000=355 000（美元） 方案二的相關成本 =（ 190+130） 600+55 000=247 000（美元） 計算結果表明，該公司應選擇方案二，這樣可以使該公司每月可節(jié)約成本 108 000（＝ 355 000247 000）美元。 從戰(zhàn)略管理會計的角度看，該公司必須結合公司的
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