【文章內容簡介】 的考核杠桿以確保競爭優(yōu)勢普通企業(yè) 優(yōu)秀的大型企業(yè)? 戰(zhàn)略方向 /目標不明 ? 目標明確，并體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標中? 業(yè)務單元的高級管理層及公司總部不了解業(yè)務單元業(yè)績背后的驅動力是什么? 關鍵業(yè)績指標將重點放在業(yè)績的主要驅動力上? 對業(yè)務提出的問題缺乏重點，信息需求的隨機性過強，缺乏規(guī)范的交流溝通? 信息的交流和需求集中在對關鍵業(yè)績指標的動態(tài)把握上? 經理們使用不同來源和形式的數(shù)據(jù)，這樣就會把時間浪費在核對結果上，也使溝通和團隊合作發(fā)生困難? 每個人都使用統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標，因而能著重于應采取什么針對性的行動? 對業(yè)績的反饋較少? 對由關鍵業(yè)績指標來衡量的業(yè)績進行建設性的討論? 關鍵問題往往不能得到解決 ? 關鍵業(yè)績指標審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動36績效評估同時，優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施，有效貫徹評估結果，以最大限度地激勵公司員工– 對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經理完成挑戰(zhàn)的目標– 獎勵和評估的標準應 “ 公開明確 ” ，能真正起到激勵的作用適當?shù)莫剟睢?我們解雇那些沒有到達公司公布目標的經理。但是，只有達到公司內部目標的經理，我們才給予額外的獎勵和提升 “– 杰克 韋爾奇通用電氣– 對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰– 對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性嚴格的懲罰 /淘汰“ 從我上任以來，我換了最高級 50位干部中的 80%“– Loway BossidyAllied Signal總裁37績效評估建立綜合的關鍵業(yè)績指標體系的基本原則關鍵決策 我們的建議 原理 各關鍵業(yè)績指標應運用相對目標還是絕對目標– 運用相對指標達標率– 用比率這一相對指標便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關系折算得分 各關鍵業(yè)績指標的得分與目標完成結果應為線性的還是加速遞增的– 隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應體現(xiàn)這種加速晉級關系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平 各關鍵業(yè)績指標的權重將如何分配– 根據(jù)工作重心進行調整– 綜合業(yè)績指標體系應能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標，工作重心，并隨市場調整而作適當變化– 加速遞增38建立關鍵業(yè)績指標體系業(yè)績管理流程時間確定個人關鍵業(yè)績指標 為各項關鍵業(yè)績指標設立目標衡量業(yè)績，召開業(yè)績評審會 將業(yè)績與激勵機制直接掛鉤每 25年一次 6月和 12月 12月和次年 6月 12月和次年 6月底主要內容 – 根據(jù)新天總體業(yè)績及其主要驅動力層層分解，明確下一階段的關鍵業(yè)績指標– 每個員工的工作業(yè)績都用幾個主要的關鍵業(yè)績指標來衡量– 部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標– 與經理本人討論溝通– 經理簽字同意目標制定行動計劃– 收集匯總業(yè)績數(shù)據(jù)– 考核負責人分析被考核人業(yè)績狀況和主要差距– 與被考核人溝通– 召開評審會討論每位被考核人的業(yè)績并提出改進計劃– 根據(jù)業(yè)績結果，制定激勵方案– 有關主管與考核人一一面談，溝通考核結果和激勵方案– 決定下一步計劃主要成果 – 初步的關鍵業(yè)績指標– 對各項關鍵業(yè)績指標雙方認同的目標– 行動計劃– 業(yè)績管理報表– 考核初評表– 對被考核者的評估– 激勵方案– 被考核人同意的考核評估表39業(yè)績管理流程建立以責任會計為中心的激勵約束機制工作方法與流程客 戶 ： 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司40方案所要達到的目標手段 最終目標? 建立責任中心? 經營監(jiān)測管理系統(tǒng)? 財務管理管理運作系統(tǒng)?內控管理操作系統(tǒng)? 建立責任會計的各種配套機制? 嚴格、科學的考核體制責任明晰的財務管理系統(tǒng)41方案所要達到的目標建立以責任會計為中心的激勵約束機制流程 會計實施 方案 方案對成本 收益的影響 會計實施 方案 時間 主要活動最終成果? 2周 ? 3天 ? 2天 ? 2天? 搜集母公司和各子公司財務報表? 收集公司責權利劃分現(xiàn)狀? 目前公司激勵措施及執(zhí)行情況總公司及各下屬公司基本財務數(shù)據(jù)資料庫? 任主體對公司利益影響的分析模型? 任主體對公司利益的影響? 工按承擔的責權利大小進行分類各責任主體對公司利益的影響分析模型各責任主體對公司利益影響分析結果? 列出各種方案? 國內先進經驗? 方案在新天實施的可能性列出責任會計方案清單方案初選? 方案的綜合效益? 談估算各方案實施的難易程度列出各方案的財務影響及實施難易程度 根據(jù)財務影響及實施難易程度對方案進行排序，方案分類 制訂新選方案及行動計劃責任會計方案及行動計劃指定詳細的責任會計實施方案確定方案實施控制計劃：包括責權分配、考核指標、業(yè)績評價職責分明的具體行動方案跟蹤分析指標宣傳資料崗位培訓材料實施方案績效分析與評估 方案評估 推行責任會計方案完善后的方案42激勵約束機制流程建立責任中心 不論是何種性質的企業(yè)、也不管企業(yè)的組織結構如何，在獨立核算單位層面上總還存在一些的非獨立核算的管理層級。這些非獨立核算的管理層級由于看不到自身的經營成果，因而經營目標茫然、經營方向散亂，經營行為無序，導致講投入不講產出，講數(shù)量不講質量，講業(yè)務不講效益的粗放經營格局。因此，將這些非獨立核算的管理層級作 “責任中心 ”，通過模擬收益和相應成本，計算出各自的模擬利潤、從而較直觀地反映其經營業(yè)績和經營效果，使其建立起以效益為中心的經營理念，成為明確企業(yè)業(yè)務管理層級責權利的基礎和關鍵。43建立責任中心經營體系兩個層面：? 模擬效益管理? 目標管理三個管理系統(tǒng)：? 經營決策管理系統(tǒng)? 財務管理運作系統(tǒng)?內控管理運作系統(tǒng) 一條主線：責任會計四個配套機制? 集中經營機制? 集中導購機制? 售后服務機制? 質量認證機制五個綜合平臺? 資產經營管理平臺? 負債經營管理平臺? 售后服務管理平臺? 內控管理平臺? 模擬效益管理平臺最終目標：利潤最大化44經營體系CIS企業(yè)形象識別系統(tǒng)工作流程客 戶 ： 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司45 新天國際經濟技術合作（集團）有限公司（以下簡稱新天集團）， 91年成立至今已近 20年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家 “ 多元化、實業(yè)化、國際化 ” 的企業(yè)集團，經營范圍廣泛，并于 1997年上市，企業(yè)實力不斷增強。但能夠增強公司凝聚力的企業(yè)文化核心 —— 企業(yè)理念、企業(yè)精神還未形成。因應新天集團之要求，安盛管理顧問有限公司（以下簡稱安盛管理顧問）為新天集團進行全新的企業(yè)形象策劃，全面導入 CIS系統(tǒng)，協(xié)助新天集團對內建立理想的經營理念，對外塑造良好的企業(yè)形象，使得新天集團的形象得以全面改觀，并增強員工的向心力、凝聚力及榮譽感，將新天帶入一個全新的世紀。一 . 項目概況46項目概況(請接下頁 )據(jù)國際設計協(xié)會統(tǒng)計，在企業(yè)形象上投資 1美元，可產出 227美元。 80年代 CI傳入我國，至今已十多年，其中太陽神 、 長虹 、 康佳 、 TCL 、 雅戈爾 、 杉杉集團等先后導入 CIS， 為企業(yè)經營帶來了具大利益。 CIS是強而有力的企業(yè)情報傳達符碼，以期達到相互交流，造成社會大眾的認同，共享企業(yè)體獨特的價值觀。CIS的機能結構圖關系企業(yè)消費者客戶CI 廣告 PR媒體員工統(tǒng)合關系企業(yè)統(tǒng)一性標準化模式共享企業(yè)價值觀企業(yè)信賴度提升廣告效果提升服 務意 愿向 上企 業(yè)形 象統(tǒng) 一化 的建 立企業(yè)忠誠度提高統(tǒng)合意志向心歸屬47項目概況(接上頁 )(請接下頁 )48導入 CIS的目的與成果(接上頁 )二 . 導入 CIS的目的與成果目的 成果?對內建立理想的經營理念?對外塑造良好的企業(yè)形象? 建立企業(yè)的核心價值觀? 增強員工的向心力、凝聚力 及榮譽感? 創(chuàng)立企業(yè)品牌，提升無形資產? 增強企業(yè)品牌競爭優(yōu)勢三 . CIS構成要素簡要概述三者交集即是完整的 CIMIBIVI最高決策層次導入 CIS的原動力動態(tài)的識別形式對內：組織、管理、教育對外：回饋、參與、活動靜態(tài)的識別符號具體化、視覺化的傳達形