[管理學(xué)]薪酬管理期末考試內(nèi)容復(fù)習(xí)(編輯修改稿)
2025-02-05 03:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。 5 步驟六： 根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資構(gòu)。 第三節(jié)：基于能力的薪酬體系 薪酬設(shè)計的“ 3P” 模型 Ⅰ ： 知識、能力和技能（投入） ?工作（過程） ?績效（產(chǎn)出）。 薪酬設(shè)計的“ 3P” 模型 Ⅱ ： 職位、績效、任職者 ?薪酬體系。 什么是能力： 又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。 能力模型： 麥克利蘭素質(zhì)詞典、素質(zhì)的“冰山模型” 能力的來源： 戰(zhàn)略、 流程問題、解決的能力、特定的技術(shù) 、客戶需要的角度 能力薪酬的類型： 基于技能的薪酬、 通用能力薪酬 、 基于核心能力 。 能力與薪酬掛鉤的方法： 通過職位評價體現(xiàn)能力的價值、 采用寬帶薪酬的方式 如：摩托羅拉銷售人員角色層級、個性化能力因素 能力薪酬體系的操作流程：（ 1）、支付哪些能力，即界定組織所需要的能力。（ 2）、給能力分級、界定。（ 3）、給能力定價，即能力與薪酬掛鉤 —— 用市場辦法解決。（ 4）、操作性工作 前三步是最關(guān)鍵的步驟 能力薪酬管理體系 薪酬體系： 能力分級、能力定價、薪酬增長的程度 認(rèn)證體系： 技能單元、認(rèn)證 機(jī)構(gòu)、評價機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)系統(tǒng) 附 某企業(yè)的技能薪酬結(jié)構(gòu)： 無論是基于崗位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，最終結(jié)果均為“薪酬結(jié)構(gòu)圖”??！ 第四章、 獎金管理 第一節(jié) 導(dǎo)論 獎金是什么： 獎金是對超過標(biāo)準(zhǔn)績效或者是期望績效的一種報酬支付。 獎金 是一種變動收入?；拘匠晔欠N固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。 獎金是第二次交易的價格 。 獎勵什么 （ 主要是指員工得到獎勵的依據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。 ） 考核的基本問題： 1． 考核什么： 樹立兩個原則 分層原則 、 真實性原則。）“ 6 個字母， 7 個方面” “ 6 個字母”： BSC， TAA。 2． 考核的績效標(biāo)準(zhǔn)怎么定： （ 1） 分類處理：可量化指標(biāo)、非量化指標(biāo) ； （ 2） 量化指標(biāo)的關(guān)鍵點：定指標(biāo)的人要懂經(jīng)營懂經(jīng)濟(jì)；要跟員工進(jìn)行充分的溝通。 6 （ 3） 非量化指標(biāo)的確定方法：一、委員會法 二、確定非量化指標(biāo)中的可量化因素。 3．誰來考核 ：相關(guān)業(yè)務(wù)部門，人力資源部門 4．考核之后結(jié)果的應(yīng)用 ：晉升、薪酬、員工培訓(xùn)和績效反饋（發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的漏洞以針對性地進(jìn)行改進(jìn)）。 獎勵多少 （ 對量上到底獎給多少獎金才有激勵作用） 最低限度有意義的加薪。 相關(guān)“激勵 — 動機(jī)理論”提供理論導(dǎo)向： 馬斯洛“需求層次理論 ” 、赫茲伯格“雙因素理論”、公平理論、強化理論等。 P180 （兩個角度：獎金的內(nèi)部比例問題、基于企業(yè)外部的獎勵水平） 如干相對量 :部門與部門之間的；與競爭對手比較的；與歷年比較的；與同事比較的；與銷售額或者利潤比較的。 第二節(jié) 各種獎勵計劃（如何獎勵） ★總體：獎勵類型： ◆獎金分類的緯度 ： （ 1）支付對象大小 （ 2）時間長短 （ 3）具體獎勵來源 （ 4）人員的特殊性與一般性 ◆具體的獎勵方式 （ 1）按照支付對象：個人獎勵計劃；團(tuán)隊獎勵計劃和組織整體獎勵計劃； （ 2）時間長短：短期和中長期； （ 3）獎金來源：收益分享，利潤分享、成本節(jié)省分享，股票獎勵； （ 4）特殊人員：管理層獎勵，銷售人員和科研人員。 (一 )、短期獎勵計劃 績效加薪： 顯著特點為，增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基本工資額都獲得增長，下一次加薪則在其基礎(chǔ)之上進(jìn)行，具有很強的累加性?？冃Ъ有胶涂冃гu估有著最為直接的關(guān)聯(lián)性。（考核結(jié)果決定加薪幅度、加薪時間在考核結(jié)束后進(jìn)行）。 在加薪幅度上要求，不同的績效評級 等級對應(yīng)不同的工資漲幅。 簡單績效加薪 圖 大大超出 期望水平 超出 期望水平 達(dá)到 期望水平 大大低于 期望水平 低于 期望水平 績效評價等級 S A B D C 績效加薪幅度 8% 5% 3% 0% 1% 一次性獎勵： 這是一種沒有累加性的績效加薪方式，是對傳統(tǒng)績效加薪的一種改進(jìn)。一次性獎金同樣強調(diào)加薪與績效評價結(jié)果之間的直接聯(lián)系，但在每次加薪是并不增加工資基數(shù)，而是直接給予獎勵。這可以在很大程度上克服累計性績效加薪帶來的成本增加問題。 一般來說，績效評價層 次越高（組織績效）要求支付周期越長；相反績效評價單位越小，一次性支付可以有較高的頻數(shù)，如按月份或季度進(jìn)行一次性的針對部門、團(tuán)隊的加薪等。 個人特別獎勵 （個人突出貢獻(xiàn)獎，具有很好的以點帶面的激勵效果） 設(shè)計時注意： 明確特別績效目標(biāo)； 評定和認(rèn)可特別績效； 確定獎勵方式和水平； 保證特別獎的實施公平性。 從績效獎金計劃到激勵計劃 第（ 3）點將具體介紹。（個人、群體、組織激勵計劃）。 （二）、長期激勵計劃 概念： 指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎勵的計劃。 7 適用范圍： 傳 統(tǒng)的 —— 高層管理人員。
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