【文章內容簡介】 一定整體核心競爭力強。一定要有整體性視野，也就是在系統(tǒng)與系統(tǒng)之間找一種“粘合劑”，要把原有的資源利用起來。不一定都去開發(fā)新項目，而是在現(xiàn)有的系統(tǒng)平臺上去創(chuàng)新，大家來做整合的工作。國外也沒有一家銀行可以做到完全統(tǒng)一，也是一步步發(fā)展過來的，系統(tǒng)也是在原有的基礎上不斷優(yōu)化、改造，不會什么都推翻重來。既然已經(jīng)存在了，就要想辦法把原有資源用好一點，關鍵是要沉下心來做規(guī)劃和標準，不但要做，更要培訓和嚴格執(zhí)行。 ： 從建行科技專題 調研報告的名稱來看，建設銀行的決策層并沒有把銀行科技單純看作是技術本身的問題。按照建行領導的要求，張益民的調研沒有走慣性思路，沒有就科技本身來研究建行的科技問題，而是把整個銀行科技放在了加入ＷＴＯ后的同業(yè)競爭這一大背景下思考。用張益民的話說，考慮的是銀行下一步如何“過日子的問題”。張益民說，五大專題的調研其實是相關的，都是為了解決銀行下一步的生存和發(fā)展問題。 銀行作為企業(yè)要追求價值最大化，科技部門同樣要追求價值最大化?，F(xiàn)在銀行科技項目存在的最大矛盾是沒有取得價值的最大化，投入產(chǎn)出不成比例。然而， 銀行電子化是個必然的階段。這個階段說到底，就是花錢買裝備建系統(tǒng)，無論是硬件、操作系統(tǒng)還是軟件，花很多錢建起來。但是到今天這個時刻，不再是買裝備問題，而是怎么管理，怎么應用出水平，提高使用率、提高效率的問題。就像個人電腦，不管配置多高，如果只用來打字是沒有區(qū)別的。而計算機系統(tǒng)應用要真發(fā)揮效益，不單是技術是否先進的問題，與業(yè)務能力和管理能力是有關的。如果還是從業(yè)務手工流程角度想問題，裝備再先進有什么用？總行的ＣＣＢＳ在兩個分行上線以后，過了一年半、兩年，業(yè)務部門才越來越了解，實際在這個系統(tǒng)平臺上很多業(yè)務流程還可 以改變，而我們用的還有一些是原有的業(yè)務流程，很浪費，還沒有完全把科技的網(wǎng)絡化優(yōu)勢體現(xiàn)出來。一定要經(jīng)過一個過程后，大家管理信息系統(tǒng)之中國建設銀行 胡信斌 創(chuàng)業(yè)管理 0811020416 戴麗華 工商管理 0811020386 11 才能越來越體會到科技的作用，包括對整個業(yè)務的控制方式，過后才會理解。雖然買了很多設備，很希望它能夠發(fā)揮作用，如果在業(yè)務上、管理上沒有認識到這個程度，沒經(jīng)過這個過程，效率還是很難提高。包括營銷都成問題，開發(fā)了很多東西，營銷人員不知道、說不清，自己都搞不清，客戶怎么會知道？不能幫客戶方便地用起來，所以營銷方面效果不好。我在分行工作時發(fā)現(xiàn)，有些項目結果可能是技術人員或懂技術的營銷效果要好一些。提高科 技的應用效益要考慮在現(xiàn)有的系統(tǒng)平臺上怎么做大做足?？萍嫉膽眯б媸桥c業(yè)務聯(lián)動的問題，就是互動，這是下一步科技工作首先要解決的問題。國外銀行也經(jīng)過了這樣一個過程。當然到現(xiàn)在為止，其實科技工作與業(yè)務之間的互動還有很多問題要解決，大家要在這方面努力?？蛻籼岢鲂枨?，后臺響應很慢表現(xiàn)的前臺與后臺之間存在脫節(jié)問題或是中間環(huán)節(jié)有問題。在這個問題上前臺不會錯，前臺是直接面對客戶的下面的幾層分行，他們有需求是市場信息。而目前缺少中臺，中臺干什么？是做產(chǎn)品的。前臺負責營銷，責任是在合適的時候把合適的產(chǎn)品推銷給合適的客戶，前臺面 對客戶，要了解產(chǎn)品，然后選擇機會送過去 ?但產(chǎn)品是中臺提供的?？傂泻鸵患壏中械臉I(yè)務部門、技術部門有管理產(chǎn)品的責任。產(chǎn)品創(chuàng)意要解決，產(chǎn)品設計需求要提出，這是管理營銷的業(yè)務部門的責任；產(chǎn)品的制造生產(chǎn)是技術部門和其他業(yè)務管理部門的責任。而建設銀行過去都是關起門來做產(chǎn)品，其實也不是做產(chǎn)品，想的是業(yè)務問題。自己想個業(yè)務品種出來，不管客戶滿意不滿意，不管有沒有目標客戶，一搞就面向“全國人民”?，F(xiàn)在不同，現(xiàn)在是市場導向、業(yè)務導向，生產(chǎn)過程、產(chǎn)品制造過程需要前瞻性。這里很重要的環(huán)節(jié)就是中臺的產(chǎn)品創(chuàng)新，包括有有創(chuàng)意的設計和有效 率的生產(chǎn)能力。銀行這幾年需要科技支持的產(chǎn)品開發(fā)，大體動因有兩個：一個是客戶提出很具體的需求，業(yè)務部門往科技部門傳遞，要求很快得到解決，客戶說一解決一，說二解決二，這樣被動永遠滿足不了客戶需求，會錯失很多市場機會；第二個動因是別的銀行有，我也要有。很難做出一個銀行有個性的、超前的產(chǎn)品，沒有搶占市場的先機。我們搞了這么多產(chǎn)品開發(fā)，很辛苦，但是開發(fā)出來往往已經(jīng)滯后了。實際上很多工作做上去還是可以爭取到市場，因為產(chǎn)品的市場成熟度是有個過程的，如果在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷上進行一些創(chuàng)新，還是有機會的?？萍紤盟?平的高低，最大的效益來自于產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，來自于我們對客戶的了解，如果我們生產(chǎn)出來的很多產(chǎn)品，客戶沒有感覺，做得再多也不會有效益。同時又來自于科技的整體規(guī)劃和標準管理，科技要搭好平臺，要滿足業(yè)務。所以關鍵是在中臺，是在產(chǎn)品管理的問題上。這次我們也提出產(chǎn)品經(jīng)營體制的問題。銀行到底有多少產(chǎn)品，誰在管理產(chǎn)品、誰在統(tǒng)計跟蹤，責任落在誰身上，產(chǎn)品業(yè)績高低考核誰。我們對有些業(yè)務比如對存款、貸款等業(yè)務都有考核指標，但是對很多電子化產(chǎn)品沒有考核。沒有考核營銷就會出問題，產(chǎn)品的優(yōu)化維護自然是盲目的，因為沒有把責任定義清楚。 考核不清楚，當然存在這些問題。 ： 要提高科技效益，技術部門與業(yè)務部門應該互動，但科技部門要有更強的責任感。業(yè)務部門可能對一些技術應用不很了解，技術部門不能等業(yè)務部門，要主動去做，然后互相帶動，效果會更好一點。業(yè)務部門和技術部門對銀行科技的理解都需要一個過程，也不平衡，不要互相埋怨和推諉，這樣無助于解決問題。技術部門要考慮的是，我們能不能做些事情，總是要解決些問題。下一步科技工作能不能有較大的改進和突破，重點在于，今天的投入要盡量多爭取市場效果，如管理信息系統(tǒng)之中國建設銀行 胡信斌 創(chuàng)業(yè)管理 0811020416 戴麗華 工商管理 0811020386 12 果沒有市場回報，我們可以晚些 時候再做?？萍纪度氲脑O備折舊很快，但是花了很多錢，第一年沒動靜，就有成本，第二年還是沒動靜，成本一點點增長，到設備折舊期差不多了，你才把業(yè)務做出來，這樣下去，怎么說銀 行也都是有問題。我認為做系統(tǒng)不一定功能很齊全，關鍵要了解市場和客戶需求，否則還是閉門造車。ＩＴ廠商推銷，動輒就是整體解決方案，我們銀行有些部門一聽，以為這個東西拿來就可以用，但是自己的信息和判斷不是很多，銀行對市場、對客戶真正的需求了解還是少一點。我同意這種看法：所謂對市場、客戶的了解，僅了解客戶不夠，重要的是還要了解客戶的客戶。為客戶做金融服務，不能只想讓客戶做貢獻，要讓客戶感覺到銀行服務使他也能獲得新的價值。銀行讓他的客戶服務有發(fā)展和提高，客戶當然會主動接受銀行的產(chǎn)品和服務。目前銀行對客戶的經(jīng)營戰(zhàn)略，包 括一些重大戰(zhàn)略的了解是不夠的，還是按照慣性做業(yè)務，缺少創(chuàng)新，這是有差距的。 成立信息技術管理部，這是建總行科技體制改革所走的第一招棋。一是信息技術管理部整合了原信息委員會辦公室、信息技術部和研發(fā)部部分的管理職能。二是建立北京開發(fā)中心和上海開發(fā)中心，開發(fā)中心接受信息技術管理部的管理。整合以后，原研發(fā)部業(yè)務需求方面的協(xié)調職能合并到信息技術管理部。另外，建總行成立電子銀行部，先行接手個人銀行業(yè)務部的網(wǎng)上銀行、電話服務中心、手機銀行等業(yè)務。有著總行ＣＣＢＳ工作經(jīng)驗的張益民，沒有在建行全行一刀切地去推行上海和深圳分行 的試點模式，因為他知道，上海和深圳的試點模式在建行的其他分行未必行得通。他只能具體問題具體分析，希望在過程中、在目標明確的具有建行特色的“大集中”方案中，找到建行科技的應有方向。 （四）．建行信息化管理： 說科技是支撐點，支撐點靠的是四兩撥千斤，點很重要，要選準，支撐不了反而會被壓垮的?？萍己苋菀妆粔嚎??？萍紱]有這么大的能量，科技的能量體現(xiàn)在點要選好，而這個點不是科技能選的，一定要與業(yè)務、管理互動，大家要有共識。對銀行科技管理來說，重要的問題是，這兩三年所要做的科技工作能不能對銀行的轉型形成支撐？ 如果兩三年下來，整個銀行向服務型的轉型支撐不了，就犯錯誤了。一個兩個項目壞了，這是局部的問題?？萍脊ぷ髯钆滦列量嗫嗪芏嗄?，回過頭來看，沒有體現(xiàn)出銀行整體核心競爭力，這就有問題了。這是建行下一步要解決的問題。前面階段走的路是繞不過去的，必須經(jīng)歷這樣的過程。但是要認識到后面的路不能再按慣性走下去，要真正想清楚下面靠哪幾個環(huán)節(jié)去解決問題。目標要清楚，否則科技工作會做很多無效的事情，花很多錢很多精力，最后業(yè)務部門、管理部門覺得效果不好。說難聽點，不是效果問題，是生存問題。銀行間的競爭，科技是支撐，不是一句口號、空話 ，這是生死攸關的大事。我們現(xiàn)在做事情，不能老是從技術角度去想問題，技術在銀行的科技應用中不是最大的障礙。技術好壞是相對的不是絕對的，何況技術創(chuàng)新很快，沒有必要想那么好那么多。銀行科技工作要去解決業(yè)務問題、管理問題，重要的是，要知道業(yè)務和管理問題在哪兒？要解決什么問題？管理的真正重點應在“理”上。管理這東西實際兩個字：一個“管”，一個“理”，但現(xiàn)在一講管理，好像第一反應是前面一個字，“管”是用權力，而且是管別人的。實際現(xiàn)在要解決的管理問題是在“理”字上?！袄怼笔强控熑危抢碜约旱?，不能老去看別人的問題，這樣永 遠解決不了問題，要多看自己的問題。不能簡單地把什么事都看成絕對，許多事情是相對的，外部市場在變化，而且很多因素都是不確定的，如果現(xiàn)在都要把問題爭論得管理信息系統(tǒng)之中國建設銀行 胡信斌 創(chuàng)業(yè)管理 0811020416 戴麗華 工商管理 0811020386 13 清清楚楚，這樣做肯定沒效率的，是沒有市場機會的。很多市場機會在大家都還沒有完全看清楚時就要爭取，所以看問題不能太絕對。如果大家都忙于微觀的事情，去討論一個個具體項目，好像都很認真，好像一定要取得思想統(tǒng)一，這是很麻煩的問題。實際上應該爭取時間打下基礎的，是要把總體的問題考慮清楚。 建行的科技發(fā)展問題，難點不是技術問題，而是應用管理問題。建行的技術問題與公司的 技術問題是不同的。建行的人員最主要的任務不是技術創(chuàng)新，銀行不需要創(chuàng)新技術，而是如何把創(chuàng)新的技術用好，并不是越先進越好，合適的就行。銀行系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性很重要，銀行科技沒有必要冒險，在過多的技術風險下去考慮創(chuàng)新很難達到應用效果。這兩年，建行的技術裝備實際還是相當不錯的，包括服務渠道建設、核心系統(tǒng)的處理都很先進，現(xiàn)在面臨的問題是今后如何管理，怎么把這些資源用好。下一步的管理工作，是要把“裁判”和“踢球”分開，把隊伍建起來。建設銀行準備建立內部開發(fā)中心，信息技術管理部通過制定規(guī)范對開發(fā)中心進行管理。將來銀行與 開發(fā)中心可以按合同辦事。 建行不想建一個統(tǒng)一的開發(fā)中心，如果條件成熟，全國準備建５～６個。建一個開發(fā)中心有許多問題難以處理：一是現(xiàn)在很多科技人力資源分布在分行，如果集中統(tǒng)一的話，人員異地流動會牽涉很大的管理精力；二是都集中到北京、上海、廣州等大城市，成本增加很高；三是發(fā)展空間有問題，這么多人集中在一個空間，到一定時期會出現(xiàn)問題，一旦不平衡，人才就會流失，不如多一點空間；四是這樣可以形成開發(fā)中心之間的競爭體制，促使他們提高自己的經(jīng)營管理能力和服務能力，增強約束機制。建行的各地分行有現(xiàn)成的基本力量，只 要把一套適合的規(guī)范建立起來，包括財務規(guī)范、質量控制規(guī)范、項目管理規(guī)范、績效考核規(guī)范等，開發(fā)中心建好后就可以按規(guī)范運行。銀行科技應用中一個很大的問題是業(yè)務發(fā)展，完全靠ＩＴ公司是不行的。羅行長（建總行副行長羅哲夫）已經(jīng)提出要求，他們正在參照對銀行貸款企業(yè)進行資信評定的做法，對合作廠商進行管理，希望與廠商建立起長期合作關系。 建立開發(fā)中心的主要目的是培養(yǎng)隊伍，開發(fā)中心下一步運作的方向是要成為銀行業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的基地。銀行的科技隊伍不是一般編程隊伍，不希望這個隊伍單純解決技術問題，而是能解決業(yè)務、管理 問題。對于銀行的業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，有些業(yè)務部門目前還做不到，因為沒有這方面的技術力量和人才，但是開發(fā)中心要去做。像總行上海中心也培養(yǎng)業(yè)務人員，這些業(yè)務人員對技術理解很透徹，他們從一線做過來，了解客戶的需求。我們要求開發(fā)中心要有研究課題，科技應用產(chǎn)品創(chuàng)新要列課題、做研究，今后解決方案不能完全靠公司提供，也要靠自己。所以，開發(fā)中心人員最好技術、業(yè)務都要熟悉，不要只做項目開發(fā)，完全靠新項目過日子就有問題了。將來的很多投資資源是要進行現(xiàn)有系統(tǒng)的維護、優(yōu)化，開發(fā)中心很大程度要在維護、優(yōu)化基礎上運轉，既有穩(wěn)定性，對銀 行效益又好，對用戶服務也好，市場響應也快，創(chuàng)新的感覺就會出來。 總行科技部門的工作不能太具體、太微觀，否則會成為整個銀行科技工作的瓶頸。體制上大致格局已經(jīng)定了，規(guī)劃工作也已經(jīng)啟動。計劃近期要完成兩件事，一是明確建行的整體應用體系架構，二是明確這幾年科技預算的總量和結構問題。為什么搞規(guī)劃？現(xiàn)在是有東西的，但是有了東西誰也沒有好好認可它，沒有確認這就是我們的東西了。計財部門、業(yè)務部門、科技部門，所有部門一起參加討論，對這個事情大家要表述清晰。應用體系架構定了以后就組織培訓，全行的業(yè)務、技術相關人員都要進 行培訓。今后各部門各分行報項目時，要從整體應用體系結構上去考慮，不能再在每個部門搞大而全、小而全。應用體系結構中哪些管理信息系統(tǒng)之中國建