【文章內(nèi)容簡介】 ?確定你將衡量哪些維度 ?總結(jié)候選人在每個維度的長短處 ?打分 評估中的十大誤區(qū) 像我 暈輪效應(yīng) 使用不相關(guān)的信息 忽視相關(guān)信息 相比錯誤 盲點 首因效應(yīng) 真空里的答案 近因效應(yīng) 從眾心理 運用測評中心提升選拔成功率 體驗及講評 做員工的教練 —育才篇 ? 培訓(xùn)與發(fā)展中部門經(jīng)理和人力資源部門的角色分工 ? 培訓(xùn)成功的一個中心兩個基本點 ? 日常常用的員工輔導(dǎo)方式與方法 ―鷹的訓(xùn)練課程 ” 案例討論 ? 如何保證員工學以致用 ? 培訓(xùn)發(fā)展中常見誤區(qū)與避免方法 ? 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 企業(yè)的人才梯隊計劃 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查 (請用 19來標志各項重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 培訓(xùn)學員 培訓(xùn)講師 部門主管培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后 哈佛大學針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論 一個中心 兩個基本點 確定培訓(xùn)需求 定義特定的項目 產(chǎn)生學習工具 采用培訓(xùn)技術(shù) 計算可衡量的結(jié)果 跟蹤 I dent if y M ap P roduce A ppl y C al cul at e T rack IMPACT培訓(xùn)模式 第一個基本點：培訓(xùn)需求分析的類型 ? 全集團性的回顧 Global Review ? 行為表現(xiàn)管理 Performance Mgmt ? 突發(fā)事件 /主要問題 Critical incident/priority problem ? 受訓(xùn)者為中心的分析 Learnercentered analysis TNA 第二個基本點 培訓(xùn)效果評估 根據(jù)唐納 ?克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick）所提出的 ?四階層評估模型（ Kirkpatrick’s fourlevel model of evaluation） ?，訓(xùn)練的評估通常分為四個層次： ? 反映（ Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進 行評估。 ? 學習（ Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成 效進行評估。 ? 行為（ Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或 工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進行評估。 ? 結(jié)果（ Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進行評估。 培訓(xùn)效果評估的幾項指標 ? 1. 骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。 2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。 3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。 4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。 5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值。 培訓(xùn)的手段千差萬別 ?閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等 ?觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行 ?行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 ?研究：尋找某一領(lǐng)域的信息 ?實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為 ?咨詢：從其他人那里尋找建議 ?課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等 ?在職機會：試上新項目， 代替休假的員工 ，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責人 ?工作外的機會：參加某協(xié)會等 沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！ 但培訓(xùn)絕不是萬能的！ ? 員工缺乏技能時 – 設(shè)計 /實施培訓(xùn) – 設(shè)計 /實施在崗幫助 – 給實踐機會 /自學 – 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 – 修改工作職責 – 建立技術(shù)專家系統(tǒng) ? 員工缺乏意愿時 – 明確工作標準 – 改進行為表現(xiàn)反饋 – 提供更適當?shù)墓ぞ呒罢? – 改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接 增進培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的方法 ? 所有中層經(jīng)理成為員工的教練 – 教練是如何工作的 ? – 你從 “ 老鷹的訓(xùn)練課 程 ” 中學到了什么 ？ 培訓(xùn)經(jīng)驗介紹 ? 新員工培訓(xùn) ? 崗位晉升培訓(xùn) ? 內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè) 新員工教室 ? 新員工培訓(xùn)日（ 1天） ? 了解我們所處的行業(yè)（半天） ? 年輕有為者的發(fā)展之路（半天） ? 如何成為企業(yè)人（半天） ? HR及財務(wù)實務(wù)操作（半天） ? 通用安全知識（２小時） ? 公司環(huán)境介紹（ 2小時） ? 網(wǎng)絡(luò)和電腦實務(wù)（半天） ? 參觀公司產(chǎn)品及廠區(qū)（ 1天） 管理人 培訓(xùn)階梯 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的建設(shè)與激勵 ?激勵 ?星級講師排行榜； ?最佳教練員； ?旅游； ?職業(yè)發(fā)展； ?升遷； ?加薪、增加福利； ?負責內(nèi)部咨詢項目； ?特殊成就獎； ?特殊身份、職稱； ?？ ?？ ?？ ?建設(shè) ?都有誰可以做內(nèi)訓(xùn)師呢 ？ 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 個人職業(yè)生涯規(guī)劃 – 確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 ? 人才梯隊計劃 – 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃 現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工 有潛力的替換者打分 如能升職 （第 1 及第 2 選擇）姓名 職位 年齡 替換日期 表現(xiàn) 潛力 注明職位和時間 姓名 職位 何時就緒人才替換表 績效考核與 “ 問題員工 ” 管理 用才篇 ?績效考核中 HR與直線經(jīng)理的角色 ?績效考核的目的和作用 ?績效考核 “ 比較煩 ” —根源在哪里 ?績效考核流程中的具體關(guān)鍵點 ?以 nokia 為例介紹管理體系 ?問題員工管理 錯 錯 錯 錯 試圖用績效考核的手段， 來解決產(chǎn)權(quán)、機制和 經(jīng)理 不懂管理 等根本性的問題 錯 錯 錯 錯 錯 錯 資源需求 部門的目標 分公司的目標 小組與個人的目標 企業(yè)的戰(zhàn)略目標 企業(yè)的目標 自上而下 層層落實 做正確的事 Do the right things 正確的做事 Do the things right 問題 行為標準 ?不知道什么是期望行為 ?員工不清楚標準 ?標準不為員工接受 后果 ?后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動 技巧 ?員工不知道怎樣做 阻礙 ?身體，精神及感情的局限 ?無法確定在什么情形 下按期望行為做事 ?被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 ?缺乏足夠的資源來做事 反饋 ?無反饋或無效反饋 績效考核中 HR與直線經(jīng)理的角色分工 ? HR – 開發(fā)績效考核系統(tǒng) – 為評估者及被評估者提供培訓(xùn) – 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 – 參與規(guī)劃員工發(fā)展 ? 直線經(jīng)理 – 設(shè)定績效目標 – 提供績效反饋 – 填寫評分 – 參與規(guī)劃員工發(fā)展 – 針對績效考核系統(tǒng)向 HR提供反饋 績效考核比較煩，比較煩！ ?雇員沒機會評論他們的評分并投訴 ?無評估人及被評估人培訓(xùn) ?無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明 ?未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上 ?上下級間溝通不良 ?評估人缺乏反饋及觀察技能 ?經(jīng)理