【文章內(nèi)容簡介】 同業(yè)對標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處 ? 跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)短板變長板 ? 跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一 ? 內(nèi)部對標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行 ? 內(nèi)部對標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣 68 標(biāo)桿管理的本質(zhì)是定點趕超的學(xué)習(xí)創(chuàng)新 ? 標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點趕超的學(xué)習(xí)程序。通俗地說，標(biāo)桿管理就是一個 確立具體先進(jìn)榜樣 ， 解剖其各個指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題， 最終趕上和超過它的一個持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。 ? 如果沒有改變我們的思維方式，那么，任何變革都注定是徒勞無功的。 ? 彼得 .圣吉 69 ? 標(biāo)桿管理（ BenchMarking）是一門經(jīng)營藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時比其他公司作的更出色。 ? 菲利普 ?科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá) 10倍之多。而標(biāo)桿管理是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！?。 標(biāo)桿管理 ——站在巨人肩上比巨人還高 70 “ 標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個很好的激勵標(biāo)桿。 對標(biāo)管理的一個核心是 “模仿創(chuàng)新” — 即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運行方法。 誰在行業(yè)中銷售量最大？ 誰的客戶滿意度高？ 誰的方法最先進(jìn)？ 。 向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵員工朝著目標(biāo)努力。 對外 對內(nèi) 了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的， 就找到了改革的路徑； 模范人物怎么做的？ 模范團(tuán)隊怎么做的？ 我們?yōu)槭裁礇]做到？ 。 71 如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聰明的“模仿”不是 傳統(tǒng)意義上所理解的 抄襲或“拿來主義”， 而是一種“重建新規(guī)則”的行為。 例：中國餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基 避免跌入低層次模仿的陷阱 發(fā)現(xiàn) 模仿 調(diào)整 創(chuàng)新 72 案例 177 愛莫生公司對剛剛引入的最佳實踐程序非常滿意，公司甚至決定照搬該程序的全部流程。然而這個從其他行業(yè)引進(jìn)的最佳實踐程序與愛莫生公司本身的流程并不完全相同，在運作過程中，最佳實踐程序多了一項產(chǎn)品監(jiān)測的步驟，愛莫生公司的操作人員發(fā)現(xiàn)了這一情況，并向公司執(zhí)行監(jiān)督人做了反映。然而執(zhí)行監(jiān)督人因為擔(dān)心改變最佳實踐流程的程序會對標(biāo)桿管理的結(jié)果造成影響，沒有批準(zhǔn)縮減這一程序的要求，這直接導(dǎo)致流程改進(jìn)的復(fù)雜化和低效率，一個完全沒有必要出現(xiàn)的步驟就這樣牢牢地嵌進(jìn)了流程改進(jìn)中，導(dǎo)致愛莫生公司的這次標(biāo)桿管理活動沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 73 標(biāo)桿管理 —— 目標(biāo)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新過程 ? 一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將本企業(yè)流程與全球居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助改善經(jīng)營績效的信息 。 ? ——美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心 (APQC) 74 提升個人績效的措施 給他目標(biāo) 才有方向 給他信心 才有力量 給他方法 才有績效 給他鼓勵 才有更好 75 漁王兒子的故事 ? 有個漁人有著一流的捕魚技術(shù)，被人們尊稱為漁王。然而漁王年老的時候非?？鄲?，因為他的三個兒子的漁技都很平庸。 ? 于是 漁王 經(jīng)常向人訴說心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事時起就傳授捕魚技術(shù)給他們，從最基本的東西教起，告訴他們怎樣織網(wǎng)最容易捕捉到魚，怎樣劃船不會驚動魚，怎樣下網(wǎng)最容易請魚入網(wǎng)。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚汛 ——凡是我長年辛辛苦苦總結(jié)出來的經(jīng)驗，我都毫無保留地傳授給了他們， 可他們的捕魚技術(shù)竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子 ！” 76 ? 一位路人聽了他的訴說后，問：“你一直手把手地教他們嗎？” “是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術(shù)，我教得很仔細(xì)很耐心?！? ? “他們一直跟隨著你嗎？” “是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)。” ? 路人說：“ 這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒傳授給他們教訓(xùn)，對于一個人的成長來說，沒有教訓(xùn)與沒有經(jīng)驗一樣，都不能使人成大器 ！” 77 點評： ? 太上，下知有之；其次親而譽之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然。 ? ——《 道德經(jīng) 》 第十七章 78 下知有之 — 文化領(lǐng)導(dǎo) 親而譽之 — 親情領(lǐng)導(dǎo) 畏之 — 強權(quán)管理 侮之 — 離心離德 領(lǐng)導(dǎo)力是有層次的， 需要不斷突破、不斷提升 在管理學(xué)界，有這樣的話：高層的管理者，一定要學(xué)道家，以無為而治理；中層的管理者，一定要學(xué)儒家，以仁義來管理；基層的管理者，一定要學(xué)法家，以制度來管理。 79 2022/1/4 79 掌握正確方法： ?掌握 正確 的方法 ?把握 正確 的時機(jī) ?取得 正確 的結(jié)果 80 2022/1/4 80 在用人問題上，蒙哥馬利元帥講道： ? 一個人既聰明又很勤奮，則只配當(dāng)助手； ? 一個人不聰明卻很勤奮，則只能被開除； ? 一個人很聰明但不勤奮，則適合當(dāng)元帥； ? 一個人不聰明又不勤奮，則很適合當(dāng)兵。 81 標(biāo)桿戰(zhàn)略的借鑒與創(chuàng)新 ?企業(yè)是一個系統(tǒng)，單純的戰(zhàn)略模仿也許是一種失敗 ?不可操作的模仿決不是一種成功的模仿 ?創(chuàng)新是一種創(chuàng)造性的借鑒，其核心是適應(yīng)于本企業(yè)的情況 82 組織危機(jī)征兆 100例 閱讀資料 資料來源 英國： （內(nèi)部審計專業(yè)網(wǎng)站） 83 組織危機(jī)征兆 100例 ，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣 。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。 。 ，因為害怕地位受威脅。 。 。 資料 作者 AndrewGibbons 84 組織危機(jī)征兆 100例 ，而是出現(xiàn)升級。 。 。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個必經(jīng)的流程。 。 。 資料 85 組織危機(jī)征兆 100例 。 。 ，對違規(guī)者也沒有處罰 。 15. 公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對經(jīng)營業(yè)績有負(fù)面影響。 資料 86 組織危機(jī)征兆 100例 ，盡量少做事，不關(guān)心同事 。 、職責(zé)不清晰或重復(fù) 。 ，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。 19. 很少有贊揚，特別是高層經(jīng)理的贊揚就更少，這樣員工就會產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺 。 ，也懶得關(guān)心 。 資料 87 組織危機(jī)征兆 100例 ，特別是在經(jīng)理層 。 ，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增殖活動而被裁撤。 ，此時他們才意識到應(yīng)該早些接觸這些人。 ，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張 。 資料 88 組織危機(jī)征兆 100例 ，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識到?jīng)]有人想要他們 。 ，過程中的很多努力和積極主動的精神產(chǎn)生的價值沒有時間去總結(jié)提煉。 ，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個人都認(rèn)為“那不是我的錯 ”。 ，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔(dān)心、甚至是出于偏見。 資料 89 組織危機(jī)征兆 100例 。 32. 運動式的工作方法作為解決問題的主要手段。 ，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功 。 ，但卻在競爭對手那實現(xiàn)了抱負(fù)。 資料 90 組織危機(jī)征兆 100例 。也許是因為組織中彌漫著一種文化 ——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。 ，大家根本不了解他。 。 ，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事 。 資料 91 組織危機(jī)征兆 100例 ，實際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。 ，導(dǎo)致沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé) 。 ，所以真正的接班人計劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實施 。 。原因很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫 。 資料 92 組織危機(jī)征兆 100例 ，全然置于組織之上 。 ，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗與目前公司該崗位要求的差距 。 ，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。 ，平時被大力宣揚的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會宣布裁員，根本不考慮中長期的影響 。 資料 93 組織危機(jī)征兆 100例 （如在報紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動的推廣活動也很少 。 ，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會反復(fù)強調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展 。 “最糟糕的業(yè)績不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好 。 資料 94 組織危機(jī)征兆 100例 ，這就是說未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。 ，很少有主動的變化 。 理會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化 。 資料 95 組織危機(jī)征兆 100例 。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯誤的工作中 。 。 ，考核機(jī)制存在不公平的地方。 ，對員工和客戶來說缺少靈活性。 資料 96 組織危機(jī)征兆 100例 。 。 ，這表示不惜任何代價避免沖突，而不是去積極的管理問題 。 “他們”而不是“我們”。 ，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會延續(xù)下去很難打破 。 資料 97 組織危機(jī)征兆 100例 ，對組織來說真正有用的人（經(jīng)常挑起風(fēng)浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。 ，卻不能得到支持和鼓勵 。 ，因為他們到處玩樂、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時候就更讓人受不了。 資料 98 組織危機(jī)征兆 100例 ，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量 。 ，例如信息技術(shù)。 ——生于憂患、死于安樂。當(dāng)缺點和不足暴露出來時，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。 資料 99 組織危機(jī)征兆 100例 。例如，參加昂貴的培訓(xùn)或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個組織，該組織就輕而易舉的獲得了這種培訓(xùn)產(chǎn)生的效果 。 ，無論大小，組織都不敢去面對 。 仿他人的舉動。任何去其他組織拜訪的人事實上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者” 資料 100 二、標(biāo)桿管理的基本流程 101 流程的定義 我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了 價值 流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等，最后通過流程產(chǎn)生顧客所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。 輸入資源 輸出結(jié)果 相互作用 若干 活動 顧客 流程的六要素 輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值 102 清除 簡化 整合 自動化 過量生產(chǎn) 等待時間 運輸移動 加工 庫存 文牘 缺陷 /失誤 重復(fù) 重排格式 檢驗 協(xié)調(diào) 表格 程序 溝通 技術(shù) 服務(wù) 流程 問題區(qū)域 工作 團(tuán)隊 顧客 供應(yīng)商 臟活 難活 險活 乏味的工作 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳送 數(shù)據(jù)分析 示例：流程的改進(jìn)方法 反復(fù)進(jìn)行，達(dá)到彼岸！ 103 運用工作研究提高企業(yè)工作效率與經(jīng)濟(jì)效益 虞銀水 上海大眾汽車有限公司 案例 0113 104 ? 上海大眾汽車有限公司在學(xué)習(xí)、應(yīng)用西德大眾先進(jìn)管理技術(shù)一一 I E技術(shù)，特別是與工作研究有關(guān)的管理工程基本技術(shù)，如方法研究、程序分析、動作分析、人機(jī)分析、時間研究、物料搬運、工作組態(tài)、勞動組織等方面，幾年來對企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展、提高起了很大的作用，使我們的企業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益 。 105 ? 全員勞動生產(chǎn)率： 86年月人均水平為 ， 91年月人均水平為 ，五年來提高了 。 ? 一線勞動生產(chǎn)率： 85年每 20人生產(chǎn)一輛桑塔納轎車(CKD生產(chǎn)方式 )， 91年雖然加工深度高了 (車身、沖壓件已全部國產(chǎn)化 )，