【正文】 1 大型集團(tuán)公司標(biāo)桿管理實(shí)施培訓(xùn) 2 ? 標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延 ? 標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破 ? 標(biāo)桿選擇與對(duì)標(biāo)要點(diǎn) ? 標(biāo)桿管理流程與實(shí)施 ? 全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化 講座要點(diǎn)： 3 一、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延 4 木桶原理與標(biāo)桿管理 根據(jù)設(shè)計(jì)功能 要求補(bǔ)齊短板 標(biāo)桿管理（ Benchmarking），又稱對(duì)標(biāo)管理，基準(zhǔn)營銷。 培 訓(xùn) 管 理 生 產(chǎn) 營 銷 采 購 財(cái) 務(wù) 技 術(shù) （ 0）為什么要實(shí)施標(biāo)桿管理 5 沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)哪有規(guī)范、精細(xì)的管理？ 怎么能有效的確定目標(biāo)與績效？ 專業(yè)化 系統(tǒng)化 數(shù)據(jù)化 標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)桿管理 做專 做強(qiáng) ?全面 ?成體系 ?科學(xué) ?可量化 ?合理 ?易實(shí)施 明確 正確 準(zhǔn)確 精確 各類管理工具 實(shí)施的條件 6 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！ 一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！ —— 卡爾 馬克思 哪些工作需要改善？ ? 為什么別人做得好的地方我們卻做不好？ ? 我們要學(xué)習(xí)什么？怎樣學(xué)習(xí) —— 和誰對(duì)標(biāo)？ ? 哪些項(xiàng)目需要標(biāo)桿管理？ 7 競爭性分析 ?產(chǎn)品性能 ?售后服務(wù) ?服務(wù)質(zhì)量 ?成本 ?產(chǎn)品特點(diǎn) ?產(chǎn)品技術(shù) ?內(nèi)部質(zhì)量 ?廣告 ?市場分額 ?資產(chǎn)回報(bào)率 ?客戶滿意度 ?銷售價(jià)格 ?可靠性 ?市場份額的增長 ?產(chǎn)品線的廣度 ?產(chǎn)品周期時(shí)間 過去 目前 未來 低 績效 高 負(fù)差距 正差距 競爭對(duì)手 該項(xiàng)目 本標(biāo)桿項(xiàng)目 核心競爭力 A B C D 新產(chǎn)品開發(fā) 訂單管理 運(yùn)輸成本 售后服務(wù) 質(zhì)量 正差距 負(fù)差距 業(yè)內(nèi)最佳 無差距 任何環(huán)節(jié)模塊都可以對(duì)標(biāo) ？ 8 學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問題 ?發(fā)現(xiàn)不符合理念的問題 ?不符合戰(zhàn)略 ?不符合標(biāo)準(zhǔn) ?不符合規(guī)范（舉例：德國人釘釘子） ?發(fā)現(xiàn)斷層問題（流程不足） 發(fā)現(xiàn)問題的能手 也是解決問題的能手。 發(fā)現(xiàn)問題的能力是 對(duì)標(biāo)管理的第一能力 標(biāo)桿管理就是要求不斷地 從細(xì)節(jié)著手解決問題 墨菲定律與扁鵲 9 確定主要改善方向 ?客戶滿意標(biāo)桿？ ?激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？ ?配送流程標(biāo)桿？ ?服務(wù)改造提升標(biāo)桿？ ?改進(jìn)機(jī)會(huì)數(shù)量 ?可能節(jié)約費(fèi)用 ?對(duì)消費(fèi)者影響 ?對(duì)組織業(yè)績的短期 /長期影響 ?對(duì)品牌美譽(yù)度的影響 ?。 問 題 ?我們有沒有了解客戶需求？ ?我們的服務(wù)問題是否與支持體系有關(guān)？ ?管理方式是否過時(shí)？ ?運(yùn)營流程是否損耗過大？ ?是什么讓客戶對(duì)我們不滿意？ ?我們哪方面浪費(fèi)過大？ ?最近我們哪方面失利于競爭對(duì)手？ ?今后我們會(huì)在哪方面落后？ ?。 10 標(biāo)桿管理工作流程 我們 他們 關(guān) 鍵 成 功 因 素 促 進(jìn) 因 素 1. 對(duì)什么 ? 何做的？ 最好的？ 4. 他們是如何做的？ 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集 外部數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)分析 第一階段 確認(rèn)關(guān)鍵成功因素及對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理 第三階段 選擇要學(xué)習(xí)的目標(biāo)企業(yè) 第二階段 調(diào)查公司內(nèi)部工作流程 第四階段 分析目標(biāo)對(duì)象的具體做法 第五階段 差距分析 提出建議 提出計(jì)劃 計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控 11 進(jìn) 持續(xù)創(chuàng)新 改 分析差距 標(biāo) 參照標(biāo)桿 對(duì) 相對(duì)比較 12 標(biāo)桿管理類型 企業(yè)內(nèi)部 同業(yè)之間 全球標(biāo)桿 識(shí)別內(nèi)部最好的業(yè)務(wù)部門或人員 及時(shí)推廣并形成共同向上的氛圍 尋求相似流程最佳實(shí)踐中的要素 對(duì)照比較獲得具體標(biāo)桿學(xué)習(xí)內(nèi)容 在同業(yè)或合作伙伴中找優(yōu)秀企業(yè) 確定差距制定追趕策略超越對(duì)方 實(shí)施策略：實(shí)施標(biāo)桿管理是一種策略組合 ， 不是單一形式 標(biāo)桿對(duì)象：內(nèi)部標(biāo)桿 、 行業(yè)標(biāo)桿 、 全球 （ 行業(yè)外 ） 標(biāo)桿 13 不同對(duì)標(biāo)類型合作程度、信息相關(guān)性及績效改進(jìn)程度對(duì)比 對(duì)標(biāo)類型 合作程度 信息相關(guān)性 績效改進(jìn)程度 內(nèi)部對(duì)標(biāo) 高 高 低 競爭性對(duì)標(biāo) 低 高 中 行業(yè)對(duì)標(biāo) 中 中 高 一般性對(duì)標(biāo) 中 低 高 14 不同對(duì)標(biāo)類型 實(shí)施特征 對(duì)標(biāo)類型 對(duì)標(biāo)方案 實(shí)施時(shí)間 對(duì)標(biāo)合作方 結(jié)果 內(nèi)部對(duì)標(biāo) 1 4 個(gè)月 企業(yè)內(nèi)部 重大改進(jìn) 競爭性對(duì)標(biāo) 6 12 個(gè)月 沒有 比競爭對(duì)手更好 行業(yè)對(duì)標(biāo) 10 14 個(gè)月 同一行業(yè)中的企業(yè) 重大改進(jìn) 一般性對(duì)標(biāo) 12 24 個(gè)月 世界范圍內(nèi)所有行業(yè) 改變 行業(yè)規(guī)則 15 戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)管理和營運(yùn)對(duì)標(biāo)管理 層 次 目 的 方 法 戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)管理 尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 收集各競爭者的財(cái)務(wù)、市場狀況進(jìn)行分析、比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式 營運(yùn)對(duì)標(biāo)管理 （如能效對(duì)標(biāo)） 注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作的方法 通過對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異三個(gè)方面進(jìn)行比較，尋求最佳運(yùn)作方法 16 職能 對(duì)標(biāo) 管理和流程 對(duì)標(biāo) 管理 層 次 定 義 對(duì) 象 要 求 職能對(duì)標(biāo)管理 以優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的對(duì)標(biāo)管理 職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐 通過合作方式提供和分享技術(shù)和市場信息 流程對(duì)標(biāo)管理 以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的對(duì)標(biāo)管理 工作流程 企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解 17 謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教 案例 347 18 謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教 ? 美國施樂公司高級(jí)管理人員席爾克說：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強(qiáng)的事實(shí)。沒有一家公司是萬能的，但如果你學(xué)習(xí)了全世界所有公司最好的一面，那你也會(huì)變成最棒的公司?！? ? 席爾克之道，正是當(dāng)今西方盛行的一種營銷新觀念，稱之為基準(zhǔn)營銷，或稱標(biāo)桿管理。簡言之，就是謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教。 19 標(biāo)桿管理（ benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì) 70年代末 80年代初，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河。 標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為 20世紀(jì) 90年代三大管理方法。 標(biāo)桿管理的起源 20 七十年代末美國 日本經(jīng)濟(jì)的崛起 佳能、 NEC 施樂的市場份額 從 82%下降到 35% 美國施樂公司 21 不光著眼于同行的競爭對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競爭對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。 美國施樂公司 對(duì)標(biāo)總體思路 22 施樂標(biāo)桿管理的方法步驟如下： ? 找出問題所在 ? 選擇能替你解決問題的公司 ? 做好事前準(zhǔn)備 ? 出門拜訪 ? 拜訪后簡要匯報(bào) ? 化學(xué)習(xí)為行動(dòng) ? 將所學(xué)傳遍全公司 ? 以成績向老師證明 ? 重復(fù)循環(huán) 23 找出問題所在 ? 仔細(xì)想想你是輸在哪里。福特汽車于 1980年派研究小組遍訪美國國內(nèi)福特和日本車的經(jīng)銷商，并且比較在保證期間買主送修或索賠的紀(jì)錄。他們發(fā)現(xiàn)日本車的索賠率遠(yuǎn)較福特車為低，這是福特小組訪問所得的第一印象，也使福特面臨日本進(jìn)口車在美銷售激增的壓力，不得不自我檢討。 ? 你還應(yīng)該檢討在以下各方面是否落后太多，你是否與各層脫節(jié)等。在解決這些問題時(shí)，你可以從和其它公司的談話中獲益良多。如果你發(fā)現(xiàn)你的制造成本過高，但卻不知原因何在時(shí)，就必須檢查生產(chǎn)線上的每一環(huán)節(jié)，并與其它同業(yè)比較。 24 什么是問題？ 「問題」是產(chǎn)生令我們“頭痛的”“必須加以解決的”前進(jìn)道路上的主要障礙的深層原因 需求 目前狀況 理想狀況 原因何在？ 砩滿 意 25 你怎么想，就必然怎么做 管理小故事 079 26 一缸魚 一列國際列車上，德國人、日本人、美國人、法國人、中國人在 一起旅行。 途中上來了一位端著魚缸的客人，缸里魚的品種十分罕見。 日本人問：這種魚我們國家能否引進(jìn)？在日本的氣候、水溫、水質(zhì) 條件下，這種魚能不能生長？ 德國人問：能告訴我這魚的名稱嗎？它在生物學(xué)上是什么類別？ 有什么習(xí)性？ 美國人問：你的魚是不是從美國弄來的？因?yàn)橐苍S只有美國才會(huì)有 這樣奇特的東西！ 法國人問：你能不把魚賣給我。我想在我的臥室里養(yǎng)一缸這樣的魚，我的女朋友一定會(huì)興奮不有已！ 中國人則問：真棒！從來沒有見過這種魚！請(qǐng)問這種魚怎么做好吃？清蒸還是紅燒？ 27 數(shù)年后 …... 日本人形成了大規(guī)模的養(yǎng)殖基地，并占領(lǐng)了高份額的全球市場。 德國人出版了關(guān)于這種魚的經(jīng)典著作，并建立了一整套相關(guān)學(xué)科，開發(fā)了這種魚的轉(zhuǎn)基因品種。 美國人最先注冊(cè)了相關(guān)的專利和商標(biāo)，并制定一系列行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，獲利不菲。還經(jīng)常以違背了了有關(guān)規(guī)定為由制裁別的國家。 法國人利用這個(gè)魚種發(fā)展出了獨(dú)特的藝術(shù)，以此吸引了全世界的大量游客。 中國人呢，一是開發(fā)出了這個(gè)魚種的系列菜肴，使品嘗這種魚成為高消費(fèi)群體的時(shí)尚；二是經(jīng)一些學(xué)者研究，發(fā)現(xiàn)世界上最早食用與養(yǎng)殖這種魚的是中國人，其歷史可以追溯到商朝。 28 人們總是根據(jù)問題來做決策而不是需求。 —— 彼格曼 點(diǎn)評(píng)： 29 看到情況 說到點(diǎn)子 寫到關(guān)鍵 做到有效 學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考 看到情況想到問題說到點(diǎn)子寫到關(guān)鍵做到有效 想到問題 30 找到差距就可以縮小差距 ? 沒有識(shí)別差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。 ? 從錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)中解脫出來，我們把資料總結(jié)為： 成本、質(zhì)量、時(shí)間 ，只需幾個(gè)主要的指標(biāo)就夠了，評(píng)價(jià)起來就容易多了。 成本 質(zhì)量 時(shí)間 ?你的成本比標(biāo)桿企業(yè)高出多少？ ?你的服務(wù)質(zhì)量又比對(duì)方低了多少？ ?你處理投訴所花的時(shí)間是對(duì)方的多少倍？ 是你研究和思考的目標(biāo)，因?yàn)檫@是決定 你和標(biāo)桿企業(yè)存在多大差距的最為關(guān)鍵 的因素。 31 ? 與 本系統(tǒng) 優(yōu)秀部門比較 ? 與國內(nèi)外 優(yōu)秀企業(yè) 比較 ? 與 其它行業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者比較 ? 與一般產(chǎn)業(yè) 某一管理或 技術(shù)模塊 比較 和誰對(duì)標(biāo) ?與 消費(fèi)者 （用戶、下一工序）的 實(shí)際需求 比較 ?與 失敗案例 反向比較 ?與 自己 比較 – 訂單處理 – 新產(chǎn)品開發(fā) – 倉儲(chǔ) – 物流 – 供應(yīng)商關(guān)系 – 顧客服務(wù) – 存貨周轉(zhuǎn) – 迅捷服務(wù) – 可靠性 實(shí)施標(biāo)桿管理的項(xiàng)目 – 航空公司 – 服裝行業(yè) – 零售業(yè) – 冷鏈?zhǔn)称窐I(yè) – 汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)） – 海爾等 – 花店 – 快餐店 – 醫(yī)療設(shè)備公司 標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司 學(xué)習(xí) 對(duì)象 32 企業(yè)管理標(biāo)桿 ? 向海爾學(xué)習(xí)制定企業(yè)目標(biāo) ? 向西門子學(xué)習(xí)建立企業(yè)制度 ? 向迪斯尼學(xué)習(xí)溝通 ? 向杜邦學(xué)習(xí)職能分工 ? 向松下學(xué)習(xí)用人之道 ? 向通用電氣學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) ? 向惠普學(xué)習(xí)企業(yè)文化 ? 向沃爾瑪學(xué)習(xí)經(jīng)營之道 33 開展對(duì)標(biāo)管理需要解決的主要問題 如何改進(jìn) 如何評(píng)價(jià) 對(duì)什么 指標(biāo)體系 評(píng)價(jià)方法 管理控制體系 34 評(píng)價(jià)體系 指標(biāo)體系 管理控制體系 一流公司 指標(biāo)數(shù)據(jù)庫 最佳實(shí)踐庫 綜合性分析 典型性分析 階段性分析 差異性分析 信息報(bào)送制度 信息發(fā)布制度 對(duì)標(biāo)評(píng)估制度 經(jīng)驗(yàn)交流制度 過程控制制度 35