【精品】企業(yè)組織模型規(guī)劃設計(編輯修改稿)
2025-01-30 01:04 本頁面
【文章內容簡介】 王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，拼著滿腹經綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司的總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。 然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道： “ 在我執(zhí)行廠管理改革方案時 ，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是，他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些 2022/1/4 32 經集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么也沒有改變。 ” 問題： 王華明和嚴高工的權力各來源于何處？ 嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為嚴高工應該行使什么樣的職權？ 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經理提出你的建議以改變現(xiàn)狀。 2022/1/4 33 第二節(jié) 組織的部門化 2022/1/4 34 組織部門化的內涵 —— 按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。 2022/1/4 35 一、組織部門化的基本原則 因事設職和因人設職相結合 分工與協(xié)作相結合 精簡高效的部門設計 2022/1/4 36 二、組織部門化的基本形式與特征比較 （一）職能部門化 根據(jù)生產、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。 2022/1/4 37 按職能劃分的部門化組織圖 總裁 營銷 副總裁 研發(fā) 副總裁 生產 副總裁 人事 副總裁 財務 副總裁 2022/1/4 38 優(yōu)點 （ 1）從專業(yè)化中取得優(yōu)越性； （ 2）有利于工作人員的培訓、相互交流，從而技術水平的提高。 缺點 （ 1）易助長部門主義風氣，使部門之間難以協(xié)調配合； （ 2）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。 2022/1/4 39 對話 “ 聽著，如果我們不進行生產，什么都不會發(fā)生。”生產經理說道。 “你錯了，”研發(fā)部門經理打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！? 營銷經理反問道： “ 如果不是我們把產品賣出去 ， 那才是什么事都不會發(fā)生呢 ！ ” 會計氣憤地反駁道： “ 如果不是我們對結果作了記錄 ， 誰會知道發(fā)生了什么 ！ ” 2022/1/4 40 （二）產品部門化 根據(jù)產品來設立管理部門 ， 劃分管理單位 ， 把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行 。 2022/1/4 41 按產品劃分的部門化組織圖 總經理 人事 公關 采購 財務 A產品經理 B產品經理 生產 銷售 會計 生產 銷售 會計 2022/1/4 42 優(yōu)點 使企業(yè)將多元化和專業(yè)化經營結合起來。 有利于企業(yè)及時調整生產方向。 有利于促進企業(yè)的內部競爭。 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 。 缺點 需要較多“多面手”式的人才去管理各個產品部門； 各部門主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮； 部門中某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)的競爭能力。 2022/1/4 43 (三 )地域部門化 按照地域分散化的程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設臵管理部門管理其他業(yè)務活動。 2022/1/4 44 按地域劃分的部門化組織圖 總經理 研發(fā)部 財務部 法律部 人事部 中國市場部 日本市場部 韓國市場部 美國市場部 生產部 營銷部 人事部 財務部 2022/1/4 45 優(yōu)點 責任下放到地方，鼓勵地方參與決策與經營。 地區(qū)管理者直接面對本地市場的需求靈活決策。 通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，又可充分利用當?shù)刭Y源開拓市場；同時減少外派成本，減小了不確定性的風險。 缺點 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到 ，且不易控制； 各地區(qū)可能因存在職能機構設臵重疊導致管理成本過高。 2022/1/4 46 (四 )顧客部門化 按照目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。 優(yōu)點： －－可按照特定的顧客建立部門以適應他們的特種需要。 缺點： （ 1）各部門各需一套工作班子，用人較多； （ 2）工作者的負荷有時會不足，但又不易在部門間進行人員的調度使用。 2022/1/4 47 市場經理部 大企業(yè)儲蓄 小企業(yè)儲蓄 居民儲蓄 2022/1/4 48 總經理 人壽保險 火災和海事 保險 汽車保險 2022/1/4 49 又稱分權制結構 ， 首創(chuàng)于 20世紀 20年代的通用汽車公司 。 事業(yè)部結構即一個企業(yè)內具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。 必須具備三個要素： （ 1）具有獨立的產品和市場，是產品責任或市場責任單位； （ 2）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心； （ 3）是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經營。 事業(yè)部結構 2022/1/4 50 事業(yè)部結構
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