【文章內(nèi)容簡介】 所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。 （３）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)鍵職能設(shè)計的意義 １ .成功企業(yè)的共同特征 美國著名的管理學(xué)家德魯克說：“ 成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個內(nèi)容。 ２ .區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志 不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。 例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型 １ .概述 （１）關(guān)鍵職能設(shè)計的六種主要類型 關(guān)鍵職能設(shè)計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。 圖２－４ 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型示意圖 （２）動態(tài)的特點 一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。 【自檢】 某公司生產(chǎn)電視機(jī)，在２０世紀(jì)８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ２ .六種主要類型的具體內(nèi)容 【名言】 張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！? （１）質(zhì)量型 質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的 關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機(jī)械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下： 圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖 如圖中所示： ①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個決策型機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)。 ②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。 它比其它的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。 ③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。 （２）開發(fā)型 開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種 常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。 開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而 TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即 Ramp。D 辦公室。 圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖 （３）營銷型 營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命 運(yùn)。 【自檢】 康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進(jìn)入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識。 （４）生產(chǎn)型 生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于計劃經(jīng)濟(jì)時期的國有企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如，大慶的管理模式就是以生 產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機(jī)構(gòu)。 【自檢】 某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟(jì)體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（２）這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （５）成本型 成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。 【案例】 邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。 邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)，堅 持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成，但是成本指標(biāo)沒有達(dá)到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。 這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料 管理就成為一個關(guān)鍵。 【案例】 玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。 煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。 玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一。 【自檢】 內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非 常注意原料的管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【對“關(guān)鍵職能設(shè)計 ”的小結(jié)】 這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。 關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第三講 縱向設(shè)計與三種基本管理體制 【本講重點】 縱向設(shè)計的主要任務(wù) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 三種基本管理體制 縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制 縱向設(shè)計的主要任務(wù) １ .框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu) 圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖 ２ .縱向設(shè)計的主要任務(wù) 【溫故知新】 框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分。 框架設(shè)計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。 框架設(shè)計的縱向“金字塔”模式。 框架設(shè)計的橫向“鏈條”模式。 圖３－２縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 １ .集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因 （ 1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 （２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一 集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。 集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的 集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小 企業(yè)，企業(yè)本身也就不復(fù)存在。 所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。 【自檢】 某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的沖 擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。 于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認(rèn)識。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ２ .集權(quán)與分權(quán)的四種制約因素 根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種： 圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素 （１）企業(yè)規(guī)模 不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。 （２）生產(chǎn)技術(shù) 不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。如果集團(tuán)下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。例如，海爾集團(tuán)下屬的電冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)機(jī) 廠、洗衣機(jī)廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。 反之，如果集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。 （３）管理條件 集團(tuán)公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。例如，把一個機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。 （４）外部環(huán)境 不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計 的要求也就不同。 表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表 制約因素 集、分權(quán) 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)技術(shù) 管理條件 外部環(huán)境 規(guī)模大 規(guī)模小 關(guān)聯(lián)大 關(guān)聯(lián)小 完善 不完善 變 化 集 權(quán) 小 多 多 小 小 多 變 化 分 權(quán) 多 小 小 多