【文章內容簡介】 制的影響，常常把企業(yè)中的領導職位與行政機關的領導職位對應起來，設為局長、處長、科長、股長等。這是不太合適的。所謂授權，是指一個單位的較高一 級的領導或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責任和職權交給其下屬個人或組織的過程。這里的職權是指在職責范圍內承擔一定責任所應具有的權力。它與一般所說的權力不一樣。權力是一個廣泛的概念，是指一個人或組織影響他人行為的能力。對于一個組織中處于某領導職位的領導者來說，職權只是構成領導者權力的一部分，這從權力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎可以看出。領導者的權力有五種表現(xiàn)形式，分別形成于不同的權力基礎。 ⑴法定權。它是由于組織內部的等級制度而形成的權力。 ⑵強制權。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強制性權力 。 ⑶獎勵權。建立在下級追求滿足某種欲望而形成的權力。 ⑷專長權。由于領導者個人具有某種專門知識和技能所形成的權力。 ⑸個人影響權。由于領導者的資歷、品德或感情所形成的權力。 可以看出，前三種權力，是由于個人在組織中的職位，由上級組織或領導授權形成的，屬于職權部分。后兩種權力是由于個人因素所形成的，不屬于職權。 授權必須責任明確、責權對應。授權時，交給下屬的責任應明確具體，不能含糊不清。否則，一方面下屬不能理解責任的性質和具體要求，不能按要求完成任務；另一方面也容易造成下屬互相推諉。責權必須對應 。權力是為了使下屬承擔一定的責任而授予的，是承擔責任的保證。因此，權力應與責任相對應。有責無權，使下屬沒有能力承擔責任；有權無責，會出現(xiàn)濫用職權、瞎指揮的 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 現(xiàn)象，造成管理混亂。 授權要適度，避免失控。授權的根本原因是由于一個人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。如果一個人的精力大到能夠把整個企業(yè)的經(jīng)營活動都能管理起來，當然就不會出現(xiàn)層次結構的組織形式，也不需要授權。所以授權不是目的，只是一種管理手段。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經(jīng)營活動，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。因此，授權只能是在對自己管理的范圍不 失去控制的前提下，把自己的責任和權力的一部分交給下屬。一般來說，應保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責任和權力，將日常經(jīng)營的管理和操作性的事務下放給下屬。一般來說，應將人事權、財務管理權和一些重大決策權保留，其他管理工作的責任和權力可以下放。對商品流通企業(yè)，進貨權的控制至關重要。商品進貨是商品銷售的保證，進貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費；進貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。所以，商品流通企業(yè)對商品進貨權應嚴格控制。 授權要視能而授。授權的多少或大小，要根據(jù) 下屬管理者的能力大小而定。能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權力；能力弱的就要少授一些。當然，這一問題還應在人事安排予以考慮，應根據(jù)一個人的能力大小來安排他的職位。 授權要處理好職能職權與直線職權之間的關系。職能職權是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權，與之相對應，授予直線部門或直線管理者的職權稱為直線職權。直線職權是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權，職能部門一般沒有這種職權，但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了，這就是職能職權。這種職能職權一般應比較小，而且限制在很小的范圍內。如果職能職權過大，會造成多頭指揮，干擾直線職權的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。 五、規(guī)章制度制定與關系協(xié)調 組織設計的最后一項工作，就是解決組織中各個部門、各個環(huán)節(jié)和各項活動之間的協(xié)調問題。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔著不同的工作任務，具有不同的權力和責任。組織運行時，這些部門和個人之間存在著大量的、復雜的相互關系。這些關系中有相互制約的，有相互依存的。由于主客觀原因，在組織運行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。這些矛盾歸根到底是責任和權力的矛盾。解決矛盾的有效辦法是通過制定各 種規(guī)章制度來進行協(xié)調。規(guī)章制度包括兩個方面的內容。一是工作時必須遵循的原則、法則。二是工作的準則，即應該達到的標準。制定規(guī)章制度，實際是將各部門或崗位上工作人員的責任和權力更加具體地予以規(guī)定或說明，以便于操作執(zhí)行和監(jiān)督檢查。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應該有各類經(jīng)營業(yè)務規(guī)程、安全規(guī)程、設備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責任制度、考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟核算制度等。 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 第四節(jié) 企業(yè)組織結構的基本類型 企業(yè)組織結構是指企業(yè)內部的機構設置和權力的分配方式，按照企業(yè)內邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織 形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻中，常常把企業(yè)集團的組織結構也作為一種管理組織形式。實際上，企業(yè)集團的組織結構是一種包括產(chǎn)權關系在內的組織結構，屬于財產(chǎn)組織，本書將在下一節(jié)討論流通企業(yè)集團時專門予以介紹。 一、直線制結構 . 直線制組織結構，是一種實行直線領導，不設職能機構的管理組織形式。 這種組織形式中，各層領導機構都是綜合性的，由經(jīng)理實行沒有職能機構的集 中管理，經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身。圖 54所示為直線型組織結構示意圖。 圖 54 直線制組織結構圖 這種組織結構的優(yōu)點是 :結構簡單、權力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是： （ 1）由于直線指揮與職能管理不分，對領導者的知識和能力要求較高； （ 2）各層領導機構實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （ 3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。 店主（所有者兼管理 者） 職責：采購、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財務 協(xié)調控制、人事、辦公、督促、計劃發(fā)展等 領班售貨員 職責：售貨、督促與指導售貨員、協(xié)助采購、廣告計劃櫥窗和商品陳列、控制庫 存、查看價格變化和打印價格 第二售貨員 職責：售貨、檢查報告銷售進度、給新商品打印價格、整理商品、檢查發(fā)票、監(jiān)督送貨發(fā)貨 第三售貨員 職責：售貨、維護商店衛(wèi)生、保證商品價格標志和標簽完好、填寫進貨單、維護存貨 送貨員 職責：正確準時送貨、報告交貨、保持送貨設備完好、打掃衛(wèi)生、在忙時幫助售貨和維護存貨、按店主指示催帳 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 這種組織結構，由于受領導者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結構形式，如專賣店、方便店等。 二、垂直功能型。 功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權力集中于高層領導者手中。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門通常是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事等，各部門直接受高層經(jīng)理領導，并直接向總經(jīng)理負責，部門的經(jīng)營決策必須有高層經(jīng)理人員的介入才能做出。圖 45為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結構。 總 裁 法 律 秘 書 財務副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 人事副總裁 圖 55 垂直功能型組織結構圖 垂直功能型管理組織結構是一種高度集權的一元結構（ Unitary Stucture），稱 U型 結構。這種結構的優(yōu)點是權力集中，強化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。其主要缺點是：按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權式的管理，增加了高層領導人的協(xié)調工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域分散的企業(yè)，由于高層領導者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)的 效益和整體實力。 三、事業(yè)部制結構 事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實行分權式的多分支單位 (multidivisional structure)的組織結構形式， 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 簡稱 M型結構，即在總經(jīng)理的領導下，按地區(qū)、市場或商品設立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領導下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權化的獨立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨立的財務核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機 構，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權。事業(yè)部內部通常又是一個 U型結構。事業(yè)部制組織結構如圖 57所示。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖 56 事業(yè)部制組織結構 圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務，同時又調動了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點是：集權與分權的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調難度大。 四、矩陣制 上述四種組織結構形式還有兩個共同的弱點，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務成立跨部門的專門機構，這樣形成的組織結構即 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 為矩陣制。矩陣制中的專門機構如Ａ產(chǎn)品市場開發(fā)小組、全面質量管理辦公室等。專門小組的成員由各部 門抽調，小組直屬分管的副經(jīng)理領導。有些專門機構是臨時設置的，任務完成后即撤銷。 矩陣制的優(yōu)點是：有彈性、適應性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調配合好。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領導的結構容易產(chǎn)生矛盾。 矩陣制組織結構如圖 57所示。 圖 57 矩陣制組織結構圖 第五節(jié) 流程再造 一、 流程的概念 流程（ PROCESS）是指完成一件任務或一項活動的全過程，這一過程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖 48所 示。 項目組 項目組 質量組 職能部門 職能部門 直線部門 直線部門 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 經(jīng) 理 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 1990年，美國學者邁克爾 .哈默（