【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 常成熟。 企業(yè)管理研究所 18 中國(guó)電信的海外拓展 起點(diǎn) 手段 管理 目標(biāo) 成就 2020年１１月４日，中國(guó)電信在美國(guó)華盛頓舉行中國(guó)電信（美國(guó)）公司開(kāi)業(yè)儀式，這是電信領(lǐng)域第一家在美國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的中國(guó)公司，標(biāo)志著中國(guó)電信海外拓展邁出了里程碑式的一步。 ?提供中美間的國(guó)際電話(huà)、專(zhuān)線(xiàn)、數(shù)據(jù)等多種通信業(yè)務(wù)。 ?建立了亞太國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)中心，開(kāi)辦了國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)漫游等新業(yè)務(wù) ?ChinaNet已分別和SBC、 Quest、 Wiltel、Global Crossing、德國(guó)電信和法國(guó)電信等運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)了對(duì)等互聯(lián) ?已建成覆蓋全美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 集團(tuán)成立國(guó)際部進(jìn)行管理運(yùn)作 中國(guó)通達(dá)全球的電話(huà)、電報(bào)等業(yè)務(wù)有幾十年的歷史，在此方面有一定經(jīng)驗(yàn) 除國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)外，無(wú)過(guò)多基礎(chǔ) 建立分公司 進(jìn)一步擴(kuò)大和鞏固美國(guó)分公司的經(jīng)營(yíng) 將在世界其他地區(qū)設(shè)立辦事處或公司。計(jì)劃進(jìn)入歐洲國(guó)家、香港地區(qū)（過(guò)去在香港主要是做一些資本運(yùn)作的工作） 目標(biāo) 區(qū)域 美國(guó)； 歐洲；香港 企業(yè)管理研究所 19 中國(guó)網(wǎng)通的海外拓展 起點(diǎn) 網(wǎng)通集團(tuán)的國(guó)際通信資源 網(wǎng)通控股的國(guó)際通信資源 手段 管理 網(wǎng)通國(guó)際：目前唯一一家專(zhuān)注于國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的國(guó)際全業(yè)務(wù)電信企業(yè) 集團(tuán)成立專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作 具備中國(guó)最好的國(guó)際資產(chǎn) 收購(gòu)與合作 ?海外并購(gòu)是以擴(kuò)張主營(yíng)業(yè)務(wù)覆蓋面的網(wǎng)絡(luò)資源為目的，例如 2020年完成收購(gòu)亞洲環(huán)球電訊 ?與亞太地區(qū)主要運(yùn)營(yíng)商建立了合作關(guān)系 目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展 利用在澳洲、日本、韓國(guó)、臺(tái)灣、香港已有資源提供端到端的服務(wù)。 成就 ?利用收購(gòu)的亞洲海底光纜網(wǎng)絡(luò)將使中國(guó)網(wǎng)通的業(yè)務(wù)覆蓋遍及東亞、東南亞 ?和 73個(gè)國(guó)家和地區(qū)的 87家國(guó)際運(yùn)營(yíng)商有著合作關(guān)系 ?有 3個(gè)國(guó)際登陸站和 5個(gè)國(guó)際 POP，另外還有幾個(gè)正在建設(shè)之中。 目標(biāo) 區(qū)域 主要在亞洲地區(qū) 企業(yè)管理研究所 20 國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式分析 沃達(dá)豐的核心能力是全球化經(jīng)營(yíng) 能力，因此在海外市場(chǎng)的拓展中它以資本并購(gòu)作為主要運(yùn)作方式迅速獲得當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)和用戶(hù)，然后增加自己的股權(quán)比例，控制公司以后再整合為自己的品牌，從而達(dá)到真正意義上的 “ 占領(lǐng) ” 。 Verizon 作為本地的 全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，在海外投資是很謹(jǐn)慎的，國(guó)際業(yè)務(wù)中大量的業(yè)務(wù)也是來(lái)自于和美國(guó)客戶(hù)有業(yè)務(wù)往來(lái)的歐洲大客戶(hù)，而且業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是自己擅長(zhǎng)的信息和數(shù)據(jù)服務(wù)。 此外 Verizon充分利用全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商的優(yōu)勢(shì)捆綁移動(dòng)、本地和長(zhǎng)途業(yè)務(wù)，引進(jìn)沃達(dá)豐這樣的戰(zhàn)略投資者而不丟失自己的品牌，同時(shí)迅速提升自己的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，打造統(tǒng)一的品牌，利用穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策來(lái)保持公司盈利的增長(zhǎng)。 amp。 歐洲的德國(guó)電信和法國(guó)電信在海外市場(chǎng)拓展的成功之處是： ?第一，有效利用品牌的整合迅速建立與客戶(hù)的信任關(guān)系，維持自己一定的客戶(hù)群和業(yè)務(wù)量； ?第二，擴(kuò)展市場(chǎng)選擇語(yǔ)言文化背景基本一致、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高、用戶(hù)消費(fèi)能力強(qiáng)、在國(guó)內(nèi)的商業(yè)模式容易復(fù)制的地方開(kāi)展業(yè)務(wù)； ?第三，在網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通上和目標(biāo)國(guó)運(yùn)營(yíng)商達(dá)成了協(xié)議，主要通過(guò)租借而不是自建的方式解決資源配置問(wèn)題，降低了固定資產(chǎn)投資成本。 不足之處是在經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的資產(chǎn)并購(gòu)由于后期的資產(chǎn)貶值和縮水而背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致投資者的流失而缺乏足夠的新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)拓展資金。 企業(yè)管理研究所 21 國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式分析 DOCOMO公司海外拓展的成功之處是 : ?第一，盡量通過(guò)股權(quán)投資繞開(kāi)市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘； ?第二，以自己成功的業(yè)務(wù)模式復(fù)制為主要的拓展手段，降低了運(yùn)營(yíng)的不成熟所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； ?第三，選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和消費(fèi)能力符合自己商業(yè)模式生存的幾個(gè)典型區(qū)域；而不是撒大網(wǎng)，從而盡量保證公司的投資效益。 不足之處是 : ?第一， DOCOMO在選擇 IMODE模式和 3G業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為主要的市場(chǎng)進(jìn)入手段時(shí)沒(méi)有很好地考慮IMODE模式的商業(yè)生存環(huán)境是否在目標(biāo)國(guó)同樣存在； ?第二，在北美投資缺少堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)的準(zhǔn)備不充分。 韓國(guó)的 SK與 DOCOMO接近，只不過(guò)由于 CDMA的制式使得它的地域選擇比較有限；另外， SKT對(duì)文化的趨同選擇非常看重，這也是保證自己業(yè)務(wù)能夠得到目標(biāo)國(guó)客戶(hù)接受的關(guān)鍵因素。 在進(jìn)入的方式上 SKT主要選擇合資的形式，然后逐漸增加自己的股權(quán)比例進(jìn)而控制公司，達(dá)到獨(dú)立合法運(yùn)營(yíng)的目的。 中國(guó)電信依托自己的網(wǎng)絡(luò)和與國(guó)內(nèi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的海外客戶(hù)延伸自己的業(yè)務(wù)和服務(wù)，是一種低風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)妥的拓展方式，但是不會(huì)給公司帶來(lái)快速的用戶(hù)和收入增加，而且投資的回報(bào)率偏低。作為一家上市公司，如果將國(guó)際化業(yè)務(wù)作為自己主要的新增收入和利潤(rùn)來(lái)源的話(huà)，將不會(huì)為自己的投資者所接受。 企業(yè)管理研究所 22 國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式借鑒與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方式必須依托自己的 核心優(yōu)勢(shì) : 全球化能力 資產(chǎn)并購(gòu) +品牌整合 成熟的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和品牌管理能力 品牌置換 +業(yè)務(wù)擴(kuò)張 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)控制能力、全業(yè)務(wù)捆綁 設(shè)計(jì)能力、信息和數(shù)據(jù)服務(wù)的資源 優(yōu)勢(shì) 歐美的大客戶(hù)數(shù)據(jù)服務(wù) 3G技術(shù)創(chuàng)新和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一的商業(yè) 模式設(shè)計(jì)能力 以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一 模式為手段的重點(diǎn)地區(qū)國(guó)際化拓展 基于 CDMA技術(shù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場(chǎng) 細(xì)分能力 文化和技術(shù)趨同的周邊 地區(qū)業(yè)務(wù)延伸 長(zhǎng)途傳輸網(wǎng)絡(luò)資源和本地大客戶(hù) 資源 網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和服務(wù)的客戶(hù)外延 ? 海外合資公司的業(yè)務(wù)范圍不要與目標(biāo)國(guó)合作公司的自有業(yè)務(wù)范圍沖突 例：沃達(dá)豐在北美市場(chǎng)的拓展與合資公司 Verizon Wireless業(yè)務(wù)的重疊 ? 文化和地理的接近是國(guó)際化拓展的重要參考因素 ? 商業(yè)模式的移植必須考慮它所生存的商業(yè)環(huán)境是否一致 ? 客戶(hù)的選擇要以與公司和本地有往來(lái)業(yè)務(wù)的為先 ? 網(wǎng)絡(luò)資源和渠道資源的準(zhǔn)備必須充分 ? 品牌的整合至關(guān)重要 ? 穩(wěn)健財(cái)務(wù)政策和低成本投融資的重要性要大于規(guī)模的擴(kuò)張 企業(yè)管理研究所 23 國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式總結(jié)對(duì)中移動(dòng)國(guó)際化的啟示 國(guó)際化戰(zhàn)略總體方向 ?國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇要有所為，有所不為。前期只能是在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)客戶(hù)、重點(diǎn)客戶(hù)方面下功夫，此外 的國(guó)際化之路是逐漸演進(jìn)的 ?中國(guó)移動(dòng)的核心能力是服務(wù)和業(yè)務(wù)能力，因此資產(chǎn)并購(gòu)不是將來(lái)主要的拓展方式 ?國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)必須提前考慮國(guó)際匯率市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)、資本市場(chǎng)的融資能力和本身的現(xiàn)金流保證 ?正確選擇海外市場(chǎng)的進(jìn)入時(shí)機(jī)： a、本國(guó)貨幣貶值，目標(biāo)國(guó)升值時(shí)； b、目標(biāo)國(guó)電信產(chǎn)業(yè)大調(diào)整，部分有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)公司財(cái)務(wù)限于危機(jī)時(shí)； c、目標(biāo)國(guó)產(chǎn)業(yè)政策變動(dòng)，在某些領(lǐng)域引入開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)； d、中國(guó)政府和國(guó)內(nèi)設(shè)備商于目標(biāo)國(guó)簽訂合作協(xié)議時(shí) 企業(yè)管理研究所 24 國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式總結(jié)對(duì)中移動(dòng)國(guó)際化的啟示 國(guó)際化業(yè)務(wù)服務(wù)提供的準(zhǔn)備 ?國(guó)際化拓展之前必須準(zhǔn)備好海外經(jīng)營(yíng)所需要的網(wǎng)絡(luò)，并合理確定投資的額度和租、買(mǎi)、建的比例，采用包括 BOT在內(nèi)的多種投資方式 ?對(duì)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)的選擇要考慮業(yè)務(wù)來(lái)往的密切程度以及文化和地理的認(rèn)同，國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商已經(jīng)開(kāi)展業(yè)務(wù)的地區(qū)也是考慮的重點(diǎn) ,比如巨龍公司采用 BOT模式與哥倫比亞康巴斯電信公司共同建立了巨龍 康巴斯卡薩那電信有限公司，在多個(gè)城市建 11000線(xiàn)電話(huà)局，這樣就為國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商在該國(guó)開(kāi)展電信業(yè)務(wù)準(zhǔn)備了必要的網(wǎng)絡(luò)資源和客戶(hù)資源 ?經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的地區(qū)優(yōu)先考慮 ?要做好網(wǎng)絡(luò)之間的互聯(lián)互通 ?加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，合理確定進(jìn)入業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定價(jià)、渠道建設(shè)和服務(wù)保證 企業(yè)管理研究所 25 國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式總結(jié)對(duì)中移動(dòng)國(guó)際化的啟示 國(guó)際化管理模式 ?可以借鑒 Verizon的經(jīng)驗(yàn)先引進(jìn)國(guó)際合作伙伴（業(yè)務(wù)和服務(wù)上的緊密合作伙伴，而不是目前資本合作層面上的）迅速提高自己的國(guó)際化業(yè)務(wù)和服務(wù)提供能力，增強(qiáng)自己的海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力 ?選擇最佳的合作伙伴： a、跨國(guó)電信公司； b、國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商； c、目標(biāo)國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商 ?選擇最佳的組織形式： a、戰(zhàn)略聯(lián)盟； b、辦事機(jī)構(gòu)；c、合資公司； d、獨(dú)資子公司 ?國(guó)際化人才的準(zhǔn)備： a、熟悉國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律和目標(biāo)國(guó)法律環(huán)境的本國(guó)人才； b、認(rèn)同和接受公司文化、并且熟悉電信運(yùn)營(yíng)的當(dāng)?shù)厝瞬牛?c、能夠進(jìn)行國(guó)際協(xié)調(diào)