【導(dǎo)讀】國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對××國際化經(jīng)營的啟示。××國際化經(jīng)營的前提----做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?。國際化經(jīng)營成功關(guān)鍵因素。被迫裁員、壓縮成本，速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場需求增長的速度。AT&T和英國電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)生重疊，造成了相互抵制。傳輸?shù)墓緭屪吡舜髩K市場。Verizon是全球頂尖通信服務(wù)商之一，業(yè)務(wù)覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū)32個國家。美國第三大長途電話運營商，提供長途業(yè)務(wù)的電話線路已經(jīng)達(dá)到1460萬線。提供全球網(wǎng)絡(luò)解決方案，提供相應(yīng)的數(shù)字和IP產(chǎn)品服務(wù)。寬帶業(yè)務(wù)－全球DSL市場排名第三。信息服務(wù)－全球最大的印刷與在線目錄出版商，提供包括美國及13個國家的2100種目錄，全球。與Vodaphone合作建立verizonwireless，在美國、歐洲和太平洋地區(qū)進(jìn)行無線與線路業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投。正在建設(shè)跨國數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)。不擁有合作伙伴的股權(quán)，外拓展的重要組成部分。美及新興市場拓展，1999年以111億美元收購英。2020年4月又提出以814億。以507億美元出價投標(biāo)收購。還在印度尼西亞、馬來西

　　

【正文】 營的啟示 ? 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 ? 國際化經(jīng)營的前提 做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)? ? 國際化戰(zhàn)略的制定思路參考 企業(yè)管理研究所 39 國際化戰(zhàn)略的制定思路 國際化戰(zhàn)略 制定框架 國際化戰(zhàn)略 的內(nèi)外部分析 國際化戰(zhàn)略 的方案制定 國際化戰(zhàn)略 的措施規(guī)劃 國際化戰(zhàn)略 的資源配置 國際化戰(zhàn)略 的組織設(shè)計 最佳方案提議 國際化戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè) 務(wù) 層 戰(zhàn) 略 戰(zhàn)略方案選擇 難 點 聯(lián)盟 華語區(qū) 集團(tuán)客戶 大客戶 目標(biāo)市場 捆綁 話音 夢網(wǎng)延伸 信息服務(wù) 合資 合作 許可證 并購 商業(yè)模式 網(wǎng)絡(luò) 人才 信息 資金 資源配置 辦事處 合作部 決策委員會 組織設(shè)計 業(yè)務(wù)選擇 合資公司 投資權(quán)限與 風(fēng)險監(jiān)控 網(wǎng)絡(luò)租建比例 業(yè)務(wù)組合設(shè)計 定價與互聯(lián)互通 國際化人才準(zhǔn)備 跨文化管理 企業(yè)管理研究所 40 國際化經(jīng)營中的關(guān)鍵環(huán)境要素 風(fēng) 險 評 估 國際化經(jīng)營成功關(guān)鍵因素 ?當(dāng)?shù)馗偁幥闆r ?商業(yè)風(fēng)險（合作者誠信） ?投資評級 ?融資難易 ?國內(nèi)與目標(biāo)國之間的話務(wù)流量 ?財務(wù)管理模式 ?當(dāng)?shù)厥袌龅某砷L性（經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平） ? 政治環(huán)境 ? 自然環(huán)境 ? 市場和消費者 ? 文化環(huán)境 ? 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ?區(qū)域聯(lián)盟政策 ?政治穩(wěn)定性：戰(zhàn)爭沖突、動亂 ?與我國的外交關(guān)系 ?地理與氣候（對網(wǎng)絡(luò)的影響） ?建設(shè)與維護(hù)的影響 ?消費文化 ?消費能力 ?企業(yè)經(jīng)營中的跨文化管理 ?本地化人才獲取 企業(yè)管理研究所 41 戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位以及核心競爭力對國際化戰(zhàn)略的方向指導(dǎo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略重點 核心競爭力 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 做移動通信專家 服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先 服務(wù)與業(yè)務(wù)能力： 保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先，占據(jù)核心市場，推進(jìn)資本運營， 創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，實現(xiàn)企業(yè)信息化。 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 中國移動的國際化業(yè)務(wù)收入比例要 達(dá)到或者接近世界一流標(biāo)桿企業(yè)的水平 中國移動的國際化業(yè)務(wù)范圍是在移 動通信領(lǐng)域 中國移動的核心競爭力是服務(wù)和業(yè) 務(wù)的提供能力，所以國際化的拓展也應(yīng) 該是自己核心能力的外延 基于此理解，中國移動的國際化戰(zhàn) 略應(yīng)該是在目標(biāo)國的移動通信市場內(nèi) 依靠自己強(qiáng)大的服務(wù)和業(yè)務(wù)提供能力拓 展最有吸引力的市場，抓住最有價值的 客戶，通過有效的競合策略和符合當(dāng)?shù)? 消費特點的商業(yè)模式設(shè)計來增加高端用 戶和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，提高企業(yè)品牌和客 戶品牌的知名度，進(jìn)而奠定自己世界一 流通信企業(yè)的地位 企業(yè)管理研究所 42 國際化經(jīng)營的區(qū)域目標(biāo)市場選擇矩陣 維度 地理區(qū)域 （按與中國 地理位置的遠(yuǎn)近） 語言（華語使用的普及程度和中國消費者對國外語言的熟悉程度） 文化（與中國文化的親近程度） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度（按照發(fā)達(dá)的程度） 當(dāng)?shù)厥袌龈偁幥闆r和發(fā)育程度（按照競爭的激烈程度） 政治穩(wěn)定性和中國的緊密程度 資源的當(dāng)?shù)鼗@?。ò凑沼梢椎诫y） 權(quán)重 地區(qū)劃分與得分排序 亞洲周邊（韓 日） 7 亞太地區(qū)（東 南亞和澳大利 亞等） 6 中東 5 歐洲 4 非洲 3 北美 2 南美 1 東南亞 7 韓日 6 北美 5 歐洲 4 中東 3 非洲 2 南美 1 東南亞（華語）7 韓日（熟悉漢字）6 中東（亞洲文化）5 北美（與中國交往密切） 4 歐洲（與中國交往比較密切） 3 非洲（與中國有頻繁交往） 2 南美（與中國交往不太頻繁） 1 北美 7 歐洲 6 韓日 5 中東 4 東南亞 3 南美 2 非洲 1 北美 7 韓日 6 歐洲 5 東南亞 4 南美 3 中東 2 非洲 1 韓日 7 北美 6 東南亞 5 歐洲 4 中東 3 非洲 2 南美 1 韓日 7 北美 6 歐洲 5 東南亞 4 中東 3 南美 2 非洲 1 得分 韓日 東南亞 北美 歐洲 中東 非洲 南美 結(jié)論 國際化經(jīng)營的區(qū)域選擇排序為：韓日 東南亞 北美 歐洲 中東 非洲 南美 企業(yè)管理研究所 43 國際化經(jīng)營的目標(biāo)客戶市場選擇分類樹 集團(tuán) /行業(yè)客戶 個人客戶 與中國有直接業(yè)務(wù)往來的 集團(tuán) /行業(yè)客戶 與中國有間接業(yè)務(wù)往來的 集團(tuán) /行業(yè)客戶 與中國無間接業(yè)務(wù)往來的 集團(tuán) /行業(yè)客戶 周邊國家 間接公司往來 與中國有直接業(yè)務(wù)往來的 個人大客戶 與中國無間接業(yè)務(wù)往來的 本地大客戶 與中國無直接業(yè)務(wù)往來的 本地普通客戶 企業(yè)管理研究所 44 國際化經(jīng)營的目標(biāo)市場選擇矩陣 區(qū)域 細(xì)分 客戶 細(xì)分 韓日 7 東南亞 6 北美 5 歐洲 4 中東 3 非洲 2 南美 1 有直接關(guān)系的集團(tuán)客戶 6 42 36 30 24 18 12 6 有間接關(guān)系的集團(tuán)客戶 5 35 30 25 20 15 10 5 無直接關(guān)系的集團(tuán)客戶 4 28 24 20 16 12 8 4 有直接關(guān)系的個人大客戶 3 21 18 15 12 9 6 3 無直接關(guān)系的個人大客戶 2 14 12 10 8 6 4 2 無關(guān)系的個人普通客戶 1 7 6 5 4 3 2 1 結(jié)論 國際化經(jīng)營的目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶選擇排序為：韓日有直接業(yè)務(wù)關(guān)系的集團(tuán) /行業(yè)客戶、東南亞集團(tuán)客戶、韓日間接關(guān)系的集團(tuán)客戶、北美直接關(guān)系的集團(tuán)客戶與東南亞間接關(guān)系的集團(tuán)客戶、 …… 企業(yè)管理研究所 45 針對目標(biāo)市場的中國移動國際化戰(zhàn)略方案選擇決策樹 目標(biāo)市場 基于客戶細(xì)分的 業(yè)務(wù)組合設(shè)計 用戶規(guī)模 和話務(wù)量 資費 成本和風(fēng)險收入 投資回報 目標(biāo)市場 1 目標(biāo)市場 2 目標(biāo)市場 3 目標(biāo)市場 4 集團(tuán)客戶： 整體解決方案 端到端的業(yè)務(wù)設(shè)計 個人客戶： 增值業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 話音和數(shù)據(jù)的捆綁 集團(tuán)客戶： …… . 個人客戶： …… 話音： … 數(shù)據(jù)： … 增值： … 整體解決方案： …… 成本： 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與 運行維護(hù)成本 市場營銷成本 客戶服務(wù)成本 管理費用 財務(wù)費用 收入： 話務(wù)量 *資費 風(fēng)險系數(shù)： … ROA ROE EVA 凈利潤 …… …… …… …… 方案比較 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 …… 企業(yè)管理研究所 46 國際化經(jīng)營不同方案的商業(yè)模式選擇 目標(biāo)市場 基于客戶細(xì)分的 業(yè)務(wù)組合設(shè)計 基于業(yè)務(wù)的 商業(yè)模式選擇 優(yōu)劣勢分析 最優(yōu)決策排序 目標(biāo)市場 1 目標(biāo)市場 2 目標(biāo)市場 3 目標(biāo)市場 4 集團(tuán)客戶： 整體解決方案 端到端的業(yè)務(wù)設(shè)計 個人客戶： 增值業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 話音和數(shù)據(jù)的捆綁 技術(shù)合作 業(yè)務(wù)合作 渠道合作 合資 平臺整合 品牌共建 網(wǎng)絡(luò)共享 戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購 優(yōu)勢： … 劣勢： … 戰(zhàn)略聯(lián)盟 網(wǎng)絡(luò)共享 業(yè)務(wù)合作 技術(shù)合作 合資 并購 品牌共建 平臺整合 渠道合作 …… …… …… 企業(yè)管理研究所 47 國際化經(jīng)營不同階段的組織設(shè)計參考 時間 階段 國內(nèi)建網(wǎng)，國內(nèi)運營 國內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國有業(yè)務(wù)往來 國內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國運營商合資合作 在目標(biāo)國租用網(wǎng)絡(luò)或者部分自建網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立海外公司直接運營 全球建網(wǎng)，全球運營 二級法人結(jié)構(gòu)，直線職能制 集團(tuán)和省公司 設(shè)立國際業(yè)務(wù) 合作部門 先設(shè)立海外辦事機(jī)構(gòu)，然后與目標(biāo)國運營商合資成立針對特定客戶的公司 在目標(biāo)國成立獨資子公司 全球決策委員會 各大區(qū)公司與事業(yè)部相結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 企業(yè)管理研究所 48 謝謝大家！