【文章內(nèi)容簡介】 本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵 工齡貼 醫(yī)療貼 電話貼 職稱貼 交通貼 按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行 公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼 項目經(jīng)驗 舉例說明 根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同， y將設(shè)計有針對性的薪酬各部分占總額的比例 管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖 示意 50%60%70%25%20%15%20%15%10%5%5%5%薪酬 結(jié)構(gòu) 經(jīng)理級 主管級 員工級 基本工資 績效工資 獎金 其它 員工 級別 100% 通過薪酬與績效考核的掛鉤，達(dá)到激勵員工，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的目的 經(jīng)理級 員工級 掛鉤項目 掛鉤方式 示意 季度及年度獎金 薪酬級別 季度及年度獎金 薪酬級別 獎金＝考核結(jié)果系數(shù) 獎金基數(shù) 績效工資 獎金＝考核結(jié)果系數(shù) 獎金基數(shù) 績效工資＝考核結(jié)果系數(shù) 績效工資基數(shù) 考核結(jié)果 升級或降級 考核結(jié)果 升級或降級 完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計之后， y將為風(fēng)順車橋公司編寫完整的 《 薪酬管理制度 》 示意 第三步， y還將為風(fēng)順車橋公司建立一套系統(tǒng)科學(xué)的員工考核體系 職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn) 薪酬激勵 員工考核 職位分析和職位評價 風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺 在人力資源得到合理配置的組織中，其目標(biāo)能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度 組織目標(biāo)全面實現(xiàn) 組織目標(biāo)部分實現(xiàn) 低 高 組織目標(biāo)偏離 組織目標(biāo)落空 個體工作努力程度 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性 有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進(jìn)行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果 個人努力程度 個人工作成果 員工考核體系 考核結(jié)果 薪酬晉升決策 實現(xiàn)組織目標(biāo) 考核溝通 考核結(jié)果強化 有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進(jìn)行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展 個人素質(zhì)潛能 個人工作能力 員工考核體系 考核結(jié)果 員工職業(yè)發(fā)展 考核溝通和培訓(xùn) 職位調(diào)整 辭退 晉升 組織人力資源優(yōu)化 考核結(jié)果強化 工作能力 工作 態(tài)度 組織環(huán)境 工作業(yè)績 責(zé)任 積極 努力 紀(jì)律 誠信品德 y的員工考核體系將對工作業(yè)績以及工作業(yè)績的支撐因素誠信品德、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行綜合考核 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 客戶 ? 營運 ? 服務(wù) 設(shè)定績效目標(biāo) ? 短期目標(biāo) ? 長期目標(biāo) 確認(rèn)績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 評估與監(jiān)控 ? 平衡記分卡 ? 意外報告 ? 行動計劃 指導(dǎo)與激勵 ?員工評估 ?激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn) 啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動 根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運用績效管理影響員工行為 確定經(jīng)營方向 在設(shè)定個人工作業(yè)績指標(biāo)時，將與組織業(yè)績緊密結(jié)合 整個績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合 統(tǒng)一 ?首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 ， 同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù) ， 以求客觀反映 ?明確評估工作的核心部門 ， 即評估操作統(tǒng)一 ，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實際情況作必要調(diào)整 ?要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一 ， 通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量 、 增強責(zé)任心和加強部門間協(xié)作 、 促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃 控制 ?通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制 ， 避免太大偏頗 ?指定另一個部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果 ， 作必要牽制 ?在評估指標(biāo)體系設(shè)計時 ， 應(yīng)包括上級對下級 、部門對部門 、 主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo) ?最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制 。 內(nèi)容 關(guān)鍵 – 首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容 ，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容 。 – 通過與該職務(wù)的直接上級 、 主管經(jīng)理進(jìn)行溝通 ， 找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里 。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容 – 找到關(guān)鍵點之后 ，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來 – 對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作 – 對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等 – 將確定 的 KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化 ， 最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果 ， – 評估標(biāo) 準(zhǔn)是 KPI各項指標(biāo)的明確解釋 ， 以便于打分人掌握打分的尺度 步驟一 確定 KPI指標(biāo) 步驟二： 軟硬指標(biāo)評估 步驟三： 建立評估標(biāo)準(zhǔn) 步驟四： 明確評估流程 – 每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程 – 明確 KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人 – KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 – KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 – 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容 績效考核體系建立包含有四個步驟，即確定 KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程 通過結(jié)果類指標(biāo)（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標(biāo)（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實現(xiàn)對崗位的全面考核 候選 KPI 結(jié)果類指標(biāo) 1. …… 2. …… 3. …… 過程類指標(biāo) 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 示意 通過指標(biāo) 重要性排序 確定最終 KPI KPI 結(jié)果類指標(biāo) 1. …… 2. …… 過程類指標(biāo) 1. …… 2. …… 確定 KPI之后，根據(jù)各 KPI的特點，制定 KPI考核周期 通過崗位知識技能的要求設(shè)計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo) 能力要求 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. …… 態(tài)度與能力指標(biāo) 態(tài)度類指標(biāo) ? 考勤 ? 違紀(jì)記錄 ? 上級滿意度 能力類指標(biāo) ? 相關(guān)部門滿意度 ? 學(xué)習(xí)能力 ? 創(chuàng)新能力 ? …… 示意 確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重 示意 確定 KPI所占比重 ?確定 KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重 ?根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定 ?通過與員工本人、員工上級討論的方法確定 職位綜合考核表示例 指標(biāo)類型 指標(biāo)名稱 權(quán)重 計算方法 考核頻度 數(shù)據(jù)來源 審閱部門 能力指標(biāo) 30% 服務(wù)計劃能力 3% 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 服務(wù)控制能力 % 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 決策能力 % 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 服務(wù)協(xié)調(diào)能力 % 能力考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 態(tài)度指標(biāo)20% 忠程度 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 責(zé)任心 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 積極性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 協(xié)作性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 紀(jì)律性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級同級 隔級主管 /人事部門 業(yè)績指標(biāo) 50% KPI指標(biāo) 35% 職位業(yè)績 KPI指標(biāo)考核表 半年 /年 有關(guān)單位 隔級主管 /人事部門 任務(wù)指標(biāo) 15% 職位任務(wù)指標(biāo)考核 表 季度 關(guān)鍵事件卡 隔級主管 /人事部門 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 確定考核指標(biāo)的比重之后，確定定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程 ?完成目標(biāo)額 120%以上 ?完成目標(biāo)額 100% ?完成目標(biāo)額 80% ?完成目標(biāo)額 70% ?完成目標(biāo)額 60%或以下 實際完成情況 ?相當(dāng)于目標(biāo) 120%以上 ?相當(dāng)于目標(biāo) 100% ?相當(dāng)于目標(biāo) 80% ?相當(dāng)于目標(biāo) 70% ?相當(dāng)于目標(biāo) 60%以下 實際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足 /差： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 示意 說明：具體的分值可以采取 5分制， 10分制或者 100分制 建立規(guī)范的考核制度和考核流程是員工考核系統(tǒng)得以順利實施的基礎(chǔ) 人力資源部 考核者 總裁 人力副總裁 被考核者 職位說明書 組織考核培訓(xùn) 編制考核標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn) 審批 通過 未通過 績效考核指標(biāo) 提取考核指標(biāo) 提取考核指標(biāo) 審核 考核標(biāo)準(zhǔn)存檔 執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn) 通過 未通過 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)風(fēng)順車橋公司人力資源部開展工作 第一 章 總論 1． 1績效考評意義 1． 2績效考評原則 1． 3績效考評周期 1． 4績效考評者 1． 5被考評者 第二章 績效考評內(nèi)容 2． 1績效考評體系 2． 2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2． 3業(yè)績考評 2． 4能力考評 2． 5態(tài)度考評 2． 6工作業(yè)績、工作能力