【文章內容簡介】 向尚有欠缺 ? 財務部目前承擔著薪酬與績效考核管理方面的職能，按傳統的做法，這屬于人力資源的范疇，一定程度上混淆了職能 定員： 28人 物控部 ? 缺乏科學規(guī)范的供應商管理，目前僅停留在傳統的“物資采購”階段，忽視對關鍵供應商的能力培養(yǎng)、評估和長期合作關系的建立 ? 沒有按供應商生產能力、產品質量等進行關鍵程度分類，資源的分配沒有系統的按供應商對偉誠的價值進行合理的有針對性的安排 ? 采購和庫存信息系統不健全，資料積累不足，對生產的反應速度有待提高 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 30頁 30 行政中心組織結構、崗位設置及現存問題 說明：衛(wèi)生員和廠區(qū)保安為外公司派駐部門 行政總監(jiān) 行政文員 人力資 源經理 培訓專員 前臺文員 水電工 行政主任 宿舍保安 外勤人員 內審員 網絡工程師 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 2人） （ 1人） （ 5人） （ 1人） 衛(wèi)生員 廠區(qū)保安 （ 8人） （ 17人） （ 1人） 問題評述 ? 行政主任實際就是后勤主任，未承擔起相應的行政管理職責 ? 人力資源工作目前從事的僅僅是人事日常事務性工作，人員和職能均有待加強 定員： 16人 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 31頁 31 營銷中心組織結構、崗位設置及現存問題 營銷總監(jiān) 司機 跟單組長 跟單員 業(yè)務員 駐外辦事處主任 （ 1人） （ 2人） （ 1人） （ 2人） （ 9人） （ 1人） 問題評述 ? 市場營銷功能基本不存在，缺乏市場研究和對銷售活動的規(guī)劃、指導 ? 銷售預測體系不健全，臨時訂單大量存在，造成生產、采購工作的不均衡 ? 跟單員忙于日常事務性工作（辦理手續(xù)等），只有部分精力用于跟單工作 ? 在整個生產過程中，跟單員的跟蹤協調能力偏弱，缺乏對整個生產過程負責的職權，不利于生產系統的系統運作 定員： 16人 跟單職能應該加強，讓其全程協調、管控產品的生產過程。 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 32頁 32 技術中心組織結構、崗位設置及現存問題 技術總監(jiān) 文員 工藝工程師 材料工程師 設計師 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 5人） 開發(fā)部 設計部 問題評述 ? 技術中心作為全公司唯一的技術專業(yè)部門技術管理職能發(fā)揮不足，比如技術資料不夠健全 ? 技術人員學歷較低，對未來的技術和人才儲備有待加強 ? 問卷顯示：技術中心與生產單位的協調性有待加強 定員： 9人 %%%%0% 10% 20% 30% 40% 50%很好偶爾推諉現象經常出現推諉不好在您的工作需要技術部門協助時，配合狀況如何？ %的調查對象認為在工作需要技術部門協助時，對方態(tài)度會出現 推諉現象 不好7%經常能力不足9%偶爾能力不足53%很好31%69%的調查對象認為在工作需要技術部門協助時，對方 能力不足 資料來源：問卷調查 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 33頁 33 紙品制造中心組織結構、崗位設置及現存問題 定員： 72人 紙品制造總監(jiān) 紙品制造經理 設備主任 生產班長 設備技術員 包裝工 勤雜工 復合 機長 復卷分 切機長 復合工 復卷分切工 生產統計員 紙品品質經理 （代理） 調墨師 質檢員 巡檢員 （ 1人） （暫缺） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 3人） （ 8人） （ 10人） （ 2人） （ 3人） （ 9人） （ 7人） （ 14人） （ 7人） （ 1人） （ 1人） （ 3人） 生產調度員 問題評述 ? 管理層級偏多：從總監(jiān)到工人共有 5個層級 ? 現場人員按機臺編制，不利于人力的綜合使用，造成人力浪費 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 34頁 34 印刷制造中心 —制造部組織結構、崗位設置及現存問題 定員： 115人 印刷制造總監(jiān) 印刷制造經理 版房主任 設備主任 膠印主任 絲印主任 柔印主任 模 切主任 生產調度員 工藝技術員 調墨師 膠印機長 UV機長 凹印機長 絲印機長 柔印機長 燙金機長 模切機長 設備文員 設備技術員 木工 領料員 凹印工 絲印工 柔印工 燙金工 模切工 膠印工 UV工 生產統計員 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 5人） （ 2人） （ 1人） （ 4人） （ 1人） 數采員 （ 6人） 制版員 （ 2人） （ 1人） 制版工 （ 3人） （ 1人） 凹印主任 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 9人） （ 1人） （ 9人） （ 9人） 雷射機長 雷射工 （ 3人） （ 2人） （ 17人） （ 2人） （ 1人） （ 8人） （ 3人） （ 1人） （ 7人） （ 4人） 挑規(guī)員 （ 2人） （暫缺） （暫缺） （暫缺） （ 1人） （ 0人） 切紙機長 切紙工 （ 2人） （ 2人） 技術員 （ 1人） 問題評述 ? 在組織結構的設置上，其問題類似于紙品制造部 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 35頁 35 印刷制造中心 —品質部組織結構、崗位設置及現存問題 印刷品質主任 統計員 巡檢員 來料檢驗員 整檢組長 初檢員 復檢員 核檢員 QA 打邊組長 打邊員 包裝工 （ 1人） （ 1人） 印刷制造總監(jiān) （ 1人） （ 1人） （ 4人） （ 10人） （ 23人） （ 7人） （ 2人） （ 6人） （ 9人） （ 1人） 定員： 66人 問題評述 ? 結構設置基本合理 ? 其職能僅僅只是品質檢驗（ QC和 QA)，缺乏質量分析職能（ QE） 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 36頁 36 導讀 總論 業(yè)務流程 診斷 組織結構 診斷 結論 人力資源 診斷 綜述 組織結構分析 組織運作分析 結論與建議 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 37頁 37 在公司的生產運作過程中，由于責任不明確，造成各部門不知“該不該做？”“應做到什么程度？”。于是就產生了部門間協調的矛盾！而靠爭吵或上級協調來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機制來解決！ 在公司的組織運作中，各部門之間的責任界定不清，有待進一步梳理與完善 ?在需要相關部門合作的事務中 ， 您認為各部門之間的職責界定 ？ 如： 營銷中心、生產單位之間： 關于交貨周期與計劃安排的協調溝通問題 物控部與生產單位之間： 關于原材料、物料是否有庫存與是否及時供應的問題 生產部門的各工序之間： 關于生產計劃的及時排配與協調問題 技術中心與生產部門之間： 關于打樣與生產沖突的問題 資料來源：調查問卷、內部資料分析。 非常不明確3%不明確38%比較明確46%非常明確13%?41%的調查對象認為在需要相關部門合作的事務中 ， 各部門之間的職責界定得不夠明確 ！ 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 38頁 38 推諉扯皮現象是職責界定不清的首要表現 示意圖 物控部 營銷中心 生產單位 財務部 職責明確 職責明確 職責明確 推諉地帶 職責明確 推諉地帶 職責明確 技術中心 推諉地帶 推諉地帶 %%%%0% 10% 20% 30% 40% 50%很好偶爾推諉現象經常出現推諉不好僅有 %的人認為在工作中沒有推諉現象 ?在您的工作需要職能管理部門協助時，配合狀況如何？ 資料來源：調查問卷、內部資料分析。 增加溝通成本 辦事效率低下 影響員工關系 消極的企業(yè)文化 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 39頁 39 工作職責與權限劃分不匹配一方面影響工作的效率，另一方面也會削弱員工的工作積極性 ?您是否明確自己的工作職責和權力？ ?您覺得授予您的權力足以履行工作職責嗎？ “盡管我承擔著很多職責，但是我卻沒有權力去解決它，做起事來必須小心翼翼，事事請示 ” “ 生產中出現的質量、技術問題，目前處理比較難，管事情的人處理不了。 ” “ 名義上我是負責人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上級也會推翻。 ” ?僅只有 9%的被調查員工對工作職責和權力不明確甚至很不明確 ?同時卻只有 24%的被調查員工被授予足夠的權力來履行其職責 資料來源：調查問卷、內部訪談 %%% %0%10%20%30%40%50%60%非常明確 比較明確 不明確 很不明確很不夠6%不夠34%說不清楚36%足夠24%. 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 40頁 40 權責的不匹配同時也體現出偉誠公司目前缺乏合理、系統的授權機制 說不清10%從不11%偶爾48%經常31%79%的調查對象向直接上級請示工作時，曾發(fā)生過其直接上級需要向上請示后才能給予答復的情況 ?向直接上級請示工作時，他是否經常對您說需要向上級請示后才能給予答復？ 資料來源：調查問卷、內部訪談 現象分析 ?“直接上級”不明確其應承擔的職責 ?“直接上級”缺乏相應職權 深層剖析 ?“直接上級”不敢承擔責任 ?公司授權不合理或缺乏授權機制 ?影響“直接上級”對“下級”管理的威信，如果經常發(fā)生，會使下級直接向要“有權”的領導匯報，混亂管理體系。 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 41頁 41 高層領導承擔著發(fā)展、經營、生產全方位的工作，在具體事務上花費太多精力 ?計劃的制定需要高層 ?計劃、市場信息等資源由高層領導掌握 ?人員是否招聘需高層領導決定，人力資源部執(zhí)行 ?采購需要高層來督促 ?原材料貨款支付高層領導決定，財務執(zhí)行 ?績效由高層根據情況來分配 ?部門的協調需高層介入 ?生產和銷售中的問題高層要介入 ?… … 一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業(yè)勢在必行！快速發(fā)展的偉誠公司尤為如此： 需要一個穩(wěn)定、團結、實干的管理團隊 。 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 42頁 42 職責不明確、授權機制缺乏，是偉誠公司出現多頭指揮與越級匯報的主要原