【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ?創(chuàng)新如果停留在觀念、思想和制度上，創(chuàng)新如果沒有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和結(jié)果，就沒有任何價(jià)值和意義。 ?企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新的實(shí)踐。 41 IBM將創(chuàng)新細(xì)化為六個(gè)方向： ?產(chǎn)品創(chuàng)新； ?服務(wù)創(chuàng)新； ?業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新； ?商業(yè)模式創(chuàng)新； ?管理與文化創(chuàng)新； ?政策與社會(huì)創(chuàng)新（如何理解？） 創(chuàng)新：著名企業(yè)的實(shí)踐 42 中國(guó)百位企業(yè)家創(chuàng)新態(tài)度調(diào)查報(bào)告 IBM商業(yè)價(jià)值研究院與清華大學(xué)合作在 20xx年進(jìn)行了一次 CEO調(diào)查，樣本 100位企業(yè)家。 中國(guó)企業(yè)家們對(duì) “ 創(chuàng)新 ” 的理解： ?產(chǎn)品 /服務(wù)的創(chuàng)新：指應(yīng)用于產(chǎn)品、服務(wù)或市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的創(chuàng)新； ?業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新：涉及改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)組織效力、加強(qiáng)各方協(xié)作等方面的創(chuàng)新； ?運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新：指提高核心業(yè)務(wù)流程或職能有效性和高效性的創(chuàng)新。 中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ?極其重視產(chǎn)品 /服務(wù)的創(chuàng)新； ?善用創(chuàng)新組合拳； ?融合業(yè)務(wù)與技術(shù)，激發(fā)創(chuàng)新； ?協(xié)作即是創(chuàng)新； ?培養(yǎng)創(chuàng)新的人才隊(duì)伍與企業(yè)文化。 43 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，又稱經(jīng)濟(jì)增加值 (Economic Value Added,簡(jiǎn)稱 EVA）是美國(guó)斯特思 斯圖爾特財(cái)務(wù)管理咨詢公司提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，一些世界著名跨國(guó)公司大都使用 EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) =（投資資本收益率 —加權(quán)平均資金成本率） 投資資本總額＝息前稅后利潤(rùn)－全部資本費(fèi)用。 其中： （ 1）投資資本總額等于所有者權(quán)益與有息長(zhǎng)期負(fù)債之和的平均數(shù)； （ 2）投資資本收益率等于企業(yè)息前稅后利潤(rùn)除以投資資本總額后的比率。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)法（ EVA） 44 會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)雖都是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo) ,既存在明顯的區(qū)別 ,又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會(huì)計(jì)利潤(rùn)是事后利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是一種事前預(yù)測(cè) ,考慮了股權(quán)投資的機(jī)會(huì)成本 ,消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算無(wú)償耗用股東資本的弊端 ,更能全面地反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ,揭示利潤(rùn)產(chǎn)生軌跡 ,可以引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想更新經(jīng)營(yíng)管理理念 ,在相關(guān)性、真實(shí)性、有用性上優(yōu)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和會(huì)計(jì)利潤(rùn)的區(qū)別 45 例如：某集團(tuán)公司下屬全資子公司南方石油局和北方石油局，經(jīng)營(yíng)范圍 基本相同， 20xx年有關(guān)數(shù)據(jù)如下（單位：萬(wàn)元） 南方石油局 北方石油局 凈利潤(rùn) 5000 5000 利息 600 600 所得稅率 25% 25% 息前稅后利潤(rùn) 5450 5450 年均長(zhǎng)期有息負(fù)債 10000 10000 年均所有者權(quán)益 50000 40000 投資資本總額 60000 50000 加權(quán)平均資金成本 10% 10% 全部資本費(fèi)用 6000 5000 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) —550 450 46 遠(yuǎn)低于期望值 （ 1分） 低于期 望值 （ 2分） 符合期望值 （ 3分） 高于期望價(jià)值 （ 4分） 遠(yuǎn)高于期望值 （ 5分） 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)公司并確立一個(gè)被充分理解、廣泛支持、一貫應(yīng)用和有效實(shí)施的經(jīng)營(yíng)理念。 戰(zhàn)略規(guī)范 確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展，設(shè)立滿足股東、顧客、雇員和所有公司利益相關(guān)者需要的目標(biāo)和計(jì)劃，確保持續(xù)的、及時(shí)的向戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)，獲取并按戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源 財(cái)務(wù)成果 設(shè)立適當(dāng)?shù)哪甓群烷L(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)并設(shè)法持續(xù)地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，確保適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)體系來(lái)保護(hù)資產(chǎn)和維持對(duì)運(yùn)營(yíng)的有效控制 繼任計(jì)劃 開發(fā)、吸引、保持、激勵(lì)和監(jiān)督一個(gè)有效能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的高層管理團(tuán)隊(duì)，為管理層的換屆繼任提供人才 人力資源 確保有效的人才招聘、培訓(xùn)、保留人際方案和計(jì)劃的發(fā)展以提供必要的人力資源并激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 溝通 擔(dān)當(dāng)主要代言人，與股東和利益相關(guān)人進(jìn)行有效的溝通 對(duì)外關(guān)系 確保公司及其經(jīng)營(yíng)單位恰當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)和行業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)，在社區(qū)和行業(yè)事務(wù)中代表公司 與董事會(huì)的關(guān)系 與董事會(huì)密切合作，是他們充分了解公司發(fā)展現(xiàn)狀的各個(gè)重要方面。為董事會(huì)的治理、構(gòu)成及委員會(huì)的結(jié)構(gòu)提供方便。實(shí)施董事會(huì)的政策并賂董事會(huì)提供建議。 CEO績(jī)效評(píng)估樣表 47 績(jī)效評(píng)估最新趨勢(shì)：平衡計(jì)分卡（ BSC） 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估工具的不足： ?沒有對(duì)無(wú)形資產(chǎn)及人力資本進(jìn)行考核； ?沒有考慮到影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的要素； ?沒有考慮到對(duì)企業(yè)有重大影響的外部因素； ?沒有考慮到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的動(dòng)因 48 以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架 平衡計(jì)分卡 （ BSC） 闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略 ?闡明愿景 ?達(dá)成共識(shí) 計(jì)劃與制定目標(biāo)值： ?制定目標(biāo)值 ?協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案 ?分配資源 ?建立里程碑 戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)： ?闡述共同愿景 ?提供戰(zhàn)略反饋 ?協(xié)助戰(zhàn)略研究與學(xué)習(xí) 溝通與聯(lián)系： ?溝通和教育 ?確定目標(biāo) ?獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤 49 如何理解平衡計(jì)分卡的 “ 平衡 ” 財(cái)務(wù)因素 非財(cái)務(wù)因素 結(jié)果指標(biāo) 動(dòng)因指標(biāo) 內(nèi)部指標(biāo) 外部指標(biāo) 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng) 平衡計(jì)分卡的平衡框架 50 愿景 與 戰(zhàn)略 要在財(cái)務(wù)方面取得成功， 我們應(yīng)向股東展示什么 為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾? 維持變革和改進(jìn)的能力 化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架 財(cái)務(wù) 為了達(dá)到愿景，我們 應(yīng)對(duì)客戶展示什么？ 為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 51 泰康人壽運(yùn)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐 指標(biāo)類別 目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ＫＰＩ） 財(cái)務(wù)指標(biāo) 提高利用資金獲利能力 增加收入，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展能力 資本金利潤(rùn)率、費(fèi)用率、自留保費(fèi)率、保費(fèi)收入增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率 客戶指標(biāo) 以顧客需求為中心，適當(dāng)增加保戶量，提高顧客忠誠(chéng)度 顧客滿意，顧客保留，市場(chǎng)份額，顧客獲利能力 顧客滿意度、顧客投訴次數(shù)、顧客續(xù)保率、市場(chǎng)占有率 內(nèi)部流程 提高經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)成效 創(chuàng)新能力，服務(wù)質(zhì)量，售后服務(wù) 顧客收益性、創(chuàng)新險(xiǎn)種數(shù)量與比重、服務(wù)效率、服務(wù)方式、售后服務(wù)質(zhì)量、售后服務(wù)成本 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，保證組織健康成長(zhǎng) 員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，有效激勵(lì)程度，信息系統(tǒng)完善程度 員工滿意度、員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量、員工工作效率、責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)程度、信息反饋與處理 52 戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo)值 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 分權(quán)重 大權(quán)重 實(shí)際分值 財(cái)務(wù) 實(shí)現(xiàn)公司高速增長(zhǎng) 毛利潤(rùn)增長(zhǎng)率 營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率 客戶 開發(fā)和維護(hù)重要貨主客戶 新貨主的獲得數(shù) 老貨主客戶的保持率 開發(fā)和維護(hù)重要船東客戶 新船東的獲得數(shù) 老船東的保持率 開發(fā)和維護(hù)重要銀行關(guān)系 新銀行的獲得數(shù) 老銀行的保持率 維護(hù)投資者關(guān)系 投資者的滿意度 （是否達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)） 流程 制定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定的可行性 年度戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果 推進(jìn) IPO進(jìn)程 IPO各項(xiàng)工作推進(jìn)效果 審批公司財(cái)務(wù)規(guī)劃 財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行效果 組織資本 構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu) 決策機(jī)制科學(xué)性和有效性 監(jiān)督約束機(jī)制的有效性 激勵(lì)機(jī)制的有效性和可行性 建立和完善公司重要管理制度 薪酬 績(jī)效考核制度的完善質(zhì)量 SBUKPI制度的監(jiān)督和管理質(zhì)量 財(cái)務(wù)預(yù)算 /決策制度的監(jiān)督和管理 推進(jìn)公司文化建設(shè) 公司文化手冊(cè)的完善 公司文化倡導(dǎo)會(huì) 信息資本 推進(jìn)公司信息化建設(shè)進(jìn)程 完成 《 IT2需求報(bào)告 》 人力資本 招聘公司高級(jí)管理人員 挖掘合格高管人才數(shù)量 促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提升 管理技能評(píng)價(jià)（測(cè)評(píng)表：高管評(píng)價(jià)、） 提升高管的職業(yè)化素養(yǎng)和技能 職業(yè)化教育和培養(yǎng)次數(shù)和質(zhì)量 北京一家海運(yùn)企業(yè)ＣＥＯ的ＢＳＣ（本例） 53 ＣＥＯ的繼任計(jì)劃 ——重要性 ?ＣＥＯ的業(yè)績(jī)決定了企業(yè)的命運(yùn) ?睿智的公司將繼任計(jì)劃與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起，一個(gè)公司要想長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，有什么比選拔和培養(yǎng)未來(lái)的ＣＥＯ更重要的呢？ ?ＣＥＯ的繼任是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略決策之一，ＣＥＯ的管理能力和企業(yè)家才能作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源在很大程度上決定著一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和績(jī)效。 ?ＣＥＯ的繼任計(jì)劃對(duì)于公司的持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的意義，但凡有著優(yōu)秀財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而且時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的公司，都有連續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)才人儲(chǔ)備以及完備的領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)計(jì)劃。 54 ＣＥＯ的繼任計(jì)劃 ——主要內(nèi)容 ?界定ＣＥＯ的工作內(nèi)容和必須技能 ?作為高層領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)技能相對(duì)要求不高，最重要的是人際、概念技能； ?從國(guó)際上看，ＣＥＯ通常應(yīng)具備以下能力：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，營(yíng)造企業(yè)文化，高層團(tuán)隊(duì)建設(shè)，分配資源等 ?建立適合自己企業(yè)的ＣＥＯ繼任模型 企業(yè)所處行業(yè)、不同的發(fā)展階段、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等方面的不同要求ＣＥＯ能夠勝任這一角色，因此需要建立適合自己企業(yè)的ＣＥＯ繼任模型。 什么樣的人適合做企業(yè)的ＣＥＯ ?鎖定 “ 高潛力 ” 接班人 找出接班人和企業(yè)未來(lái)ＣＥＯ的差距，通過(guò)制定培養(yǎng)規(guī)劃來(lái)縮短差距 55 ＣＥＯ的繼任計(jì)劃 ——時(shí)間表 制定繼任計(jì)劃 實(shí)際交接期 挑選繼任者