【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和獲得權(quán)力的言語(yǔ)活動(dòng) 自信、進(jìn)取、精力充沛、盛氣凌人 法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公共關(guān)系專家、小企業(yè)主 藝術(shù)型偏好那些需要?jiǎng)?chuàng)造性表達(dá)的模糊且無(wú)規(guī)則可循的活動(dòng) 富於想像力、無(wú)序、雜亂、理想、情緒化、不實(shí)際 畫(huà)家、音樂(lè)家、作家、室內(nèi)裝飾家 2020/7/5 Page26 (A) (C) 2020/7/5 Page27 改 變 態(tài) 度 你 能夠改變令人不喜歡的員工的態(tài)度嗎 ?有時(shí)是可能的 !它取決於你是誰(shuí)、員工態(tài)度的強(qiáng)度、改變的幅度和你所選擇的試圖改變態(tài)度的技巧 . 員 工更可能對(duì)那些受人喜歡、值得信任、有說(shuō)服力的人所作的改變態(tài)度的努力作出反應(yīng) .如果人們喜歡你 ,他們更容易認(rèn)同並且接受你的信息 .可信性意味著信任、能力和客觀 .所以 ,對(duì)於你所談?wù)摰膯?wèn)題 ,如果員工認(rèn)為你是可信任的、懂行的 ,並且無(wú)偏見(jiàn)地表達(dá)你的觀點(diǎn) ,那麼 ,你更容易改變員工的態(tài)度 .最後 ,當(dāng)你清楚明了、有說(shuō)服力地表達(dá)你的想法時(shí) ,更可能成功地改變一個(gè)的人的態(tài)度 . 如 果員工還沒(méi)有對(duì)某一態(tài)度作出明確承諾時(shí) ,改變這種態(tài)度是比較容易的 .相反 ,對(duì)態(tài)度的信念越強(qiáng)烈 ,改變它就越困難 .而且 ,已經(jīng)公開(kāi)表示過(guò)的態(tài)度更難以改變 ,因?yàn)樗枰粋€(gè)人承認(rèn)他過(guò)去錯(cuò)了 當(dāng) 態(tài)度的改變幅度不大時(shí) ,態(tài)度也容易發(fā)生改變 .要讓一名員工接受與他現(xiàn)在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度 ,需要作出很大努力 .這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度並且產(chǎn)生更大的不協(xié)調(diào) . 各 種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下並不是同樣有效 .口頭說(shuō)服技術(shù)在下列情形中可能更有效 :當(dāng)你使用一種積極的、機(jī)智的語(yǔ)調(diào)來(lái)表達(dá)時(shí) 。拿出有力的證據(jù)來(lái)支持你的觀點(diǎn) 。根據(jù)聽(tīng)眾來(lái)調(diào)整你的演說(shuō) 。使用邏輯 。使用恐懼、挫折和其他情感來(lái)支持你的觀點(diǎn) .但是當(dāng)們能夠新身體驗(yàn)時(shí) ,更容易接受改變 .因此 ,使用培訓(xùn)課程 ,讓員工在培訓(xùn)中分享體驗(yàn)或親身經(jīng)歷事件 ,同時(shí)實(shí)踐新的行為 ,能有效地刺激他們改變態(tài)度 .與自我知覺(jué)理論一致 ,行為上的變化能夠?qū)е聭B(tài)度的改變 . 2020/7/5 Page28 建議 建設(shè)性 忠誠(chéng) 消極性 忽略 破壞性 退出 積極性 對(duì)工作不滿意的反應(yīng) (exit) 離開(kāi)組織的行為 .包括尋找一個(gè)新的職位或者辭職 . (voice) 采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境 .包括改進(jìn)的建議 ,與上級(jí)討論所面臨的問(wèn)題和某些形式的工會(huì)活動(dòng) . (loyalty) 消極地但是樂(lè)觀地期待環(huán)境的改善 .包括面臨外部批評(píng)時(shí)為組織說(shuō)話 ,相信組織及其管理層會(huì)作出正確的事 . (neglect) 消極地聽(tīng)任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展 .包括長(zhǎng)期缺勤和遲到 ,降低努力程度 ,增加錯(cuò)誤率 . 2020/7/5 Page29 你怎樣激勵(lì)工人提高質(zhì)量 最近 的一項(xiàng)研究比較了美國(guó)工人和日本工人在提高質(zhì)量問(wèn)題上的態(tài)度和行為 ,結(jié)果令人深思 ,尤其是在美國(guó)組織中應(yīng)用全面質(zhì)量管理方面 .研究所發(fā)現(xiàn)的重要結(jié)論包括 : ?美國(guó)人不像日本人 ,他們對(duì)通過(guò)逐漸改進(jìn)來(lái)提高質(zhì)量不感興趣 .他們想獲得重大的突破 .激勵(lì)對(duì)他們的含義是 :要求大的飛躍 ,而不是微小的改進(jìn) . ?當(dāng)變革是上級(jí)強(qiáng)迫進(jìn)行的 ,美國(guó)人會(huì)認(rèn)為是一種威脅 ,但如果工人感到能控制變革 ,則會(huì)認(rèn)為變革是積極的 .在此激勵(lì)的含義是 :管理者應(yīng)告訴員工總的目標(biāo) ,並讓他們就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的變革提出建議 ?在不懈地進(jìn)行改進(jìn)方面日本人是有條理的和理性的 ,美國(guó)人則更情緒化 .在此激勵(lì)的含義是 :讓美國(guó)工人感受到有個(gè)人利害或可以獨(dú)立完成工作 . ?美國(guó)人在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí) ,這並不意味管理者不能要求工人第一次就把事情做好 .在此激勵(lì)的的含義 :容忍錯(cuò)誤 ,建立傳播錯(cuò)誤消息和從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)的機(jī)制 . 2020/7/5 Page30 2020/7/5 Page31 照片上的這個(gè)人是一家大公司的經(jīng)營(yíng)管理人員。 從照片上看，你認(rèn)為他是在工作還是在休息？很可能無(wú)法辨別！ 但這位經(jīng)營(yíng)管理人員的老板卻時(shí)時(shí)刻刻對(duì)他做出判斷。在這里老板認(rèn)為他是“面對(duì)著牆發(fā)呆”還是“陷入深深的思考中”，受到很多因素的影響。 比如，老板認(rèn)識(shí)他有多久了？他過(guò)去的績(jī)效記錄如何？他過(guò)去是否有過(guò)這樣的舉動(dòng)？其他人在同樣工作中是怎樣行為的？ 對(duì)這些問(wèn)題的回答在很大程度上影響到老板對(duì)這位經(jīng)營(yíng)人員行為的解釋 。 2020/7/5 Page32 ～ 五大變項(xiàng) 對(duì)經(jīng)理人的啟示 ～ 一個(gè)人進(jìn)入組織時(shí) ， 他便帶著自己的價(jià)值觀與態(tài)度 ， 以及已經(jīng)成形的性格 ， 雖然這些價(jià)值觀 、 態(tài)度與性格並不是永久不變 。 個(gè)體對(duì)於工作環(huán)境的解釋 （ 知覺(jué) ） ， 將會(huì)影響到他們的激勵(lì)以及他們?cè)诠ぷ髦械膶W(xué)習(xí) 。 在這個(gè)架構(gòu)中 ， 我們還加上能力 （ ability） 這個(gè)變項(xiàng) ，因?yàn)閭€(gè)體的行為還會(huì)受到個(gè)體擁有的才能和技術(shù)的影響 。 當(dāng)然 ， 學(xué)習(xí)能夠改變個(gè)體的能力 。 2020/7/5 Page33 ～ 五大變項(xiàng) 對(duì)經(jīng)理人的啟示 ～ (一 ) 價(jià)值觀 為什麼經(jīng)理人需瞭解價(jià)值觀 ？ 雖然價(jià)值觀並不會(huì)直接影響行為 ， 但價(jià)值觀對(duì)個(gè)人的態(tài)度有重要的影響 。 所以對(duì)個(gè)人價(jià)值觀體系的瞭解 ， 將有助於對(duì)其態(tài)度有深入的認(rèn)識(shí) 。 一般人來(lái)說(shuō) ， 個(gè)體進(jìn)入工作的世界時(shí)的年代 ， 有助於我們預(yù)測(cè)其價(jià)值觀及其對(duì)管理措施的反應(yīng) 。 例如 ， 1960年代進(jìn)入工作世界的員工 ， 他們重視工作中的自主性 。 管理這些員工 ， 應(yīng)該減少規(guī)章 ， 讓他們能夠參與決策 ， 給他們更多規(guī)劃工作的機(jī)會(huì) 。 在個(gè)體的層面上 ， 經(jīng)理人可以使用七個(gè)層次的價(jià)值階層將員工分類 ， 瞭解他們目前所處的階層 ，以便提供滿足其需求的工作環(huán)境 。 員工的工作表現(xiàn)與工作滿足和其價(jià)值觀是否能和組織配合 ， 有密切的關(guān)係 。 例如一個(gè)以自我為中心的個(gè)人主義者 ， 就和一個(gè)提倡員工必須順從的組織 ， 非常不配合 。 經(jīng)理人會(huì)比較欣賞那些適合組織的員工 ， 而這些員工如果察覺(jué)到自己是適合組織的 ， 他們的滿足感也會(huì)相對(duì)提高 。 2020/7/5 Page34 ～ 五大變項(xiàng) 對(duì)經(jīng)理人的啟示 ～ (二 ) 態(tài)度 經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)員工的態(tài)度感興趣 ， 因?yàn)閼B(tài)度會(huì)影響行為 。 例如 ， 滿足的員工有比較低的離職率與缺勤率 。如果經(jīng)理人想降低員工的離職與缺勤率 ， 特別是針對(duì)那些高生產(chǎn)力的員工 ， 就必須推行一些會(huì)讓員工產(chǎn)生正向態(tài)度的措施 。 經(jīng)理人也應(yīng)該要瞭解員工想要降低認(rèn)知失調(diào)的情形 。更重要的是 ， 認(rèn)知失調(diào)是可以被控制的 。 當(dāng)員工被要求去從事某項(xiàng)和其態(tài)度違背的任務(wù)時(shí) ， 如果員工覺(jué)得此種失調(diào)的情形是被外在的因素所控制 ， 或者是從事該項(xiàng)任務(wù)後的報(bào)酬足以彌補(bǔ)失調(diào)所付出的成本時(shí) ， 個(gè)體想去降低失調(diào)的動(dòng)力就會(huì)減少 。 2020/7/5 Page35 ～ 五大變項(xiàng) 對(duì)經(jīng)理人的啟示 ～ (三 ) 性格 對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō) ， 瞭解性格最大的用處是在甄選 。 如果你想要高工作績(jī)效與高工作滿足的員工 ， 你就必須考慮員工的性格和工作是否搭配 。 同時(shí) ， 瞭解性格還有別的好處 。 例如 ， 經(jīng)理人可以預(yù)期外控制的人比內(nèi)控制的人易感到工作不滿足 ， 外控制的人也比較不願(yuàn)意承擔(dān)工作的責(zé)任 。 2020/7/5 Page36 ～ 五大變項(xiàng) 對(duì)經(jīng)理人的啟示 ～ (四 ) 知覺(jué) 經(jīng)理人必須認(rèn)清員工是依知覺(jué)而不是依事實(shí)來(lái)應(yīng)對(duì)的 。 經(jīng)理人對(duì)於員工的考核是否正確或者公平 ， 組織的薪資水準(zhǔn)是否真的在同業(yè)中最高 ， 都不如員工的知覺(jué)那麼重要 。 就算上述是事實(shí) ， 員工也可能會(huì)