【文章內容簡介】 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 華凌 公 司 競 爭 位 置 市 場 吸 引 力 優(yōu)勢 劣勢 強 弱 ? 相對于其他競爭對手，華 凌整體競爭力較弱 – 公司規(guī)模 – 技術實力 – 市場營銷能力 – 人力資源 ?市場吸引力 – 用戶需求 – 供應能力 – 競爭程度 – 市場環(huán)境壓力 評 論 P w C23 同行業(yè)最優(yōu)比較，華凌在研究開發(fā)，市場營銷，渠道建設及服務方面仍需加強 采 購 制 造 技 術 市場營銷 分銷渠道 服 務 ? 行業(yè)最優(yōu)：從世界范圍領先者進口先進技術 ? 華凌：引進三菱技術 ? 行業(yè)最優(yōu)：關鍵部件外包給領先供應商 ? 華凌：相同 ? 行業(yè)最優(yōu)：先進的生產線，規(guī)模生產 ? 華凌：先進生產線，最大產量達 100萬臺 ? 行業(yè)最優(yōu)：全國性品牌，大量廣告及宣傳及強市場研究 ? 華凌：相對較少的廣告及促銷，缺乏營銷策略 ? 行業(yè)最優(yōu)：進入全國各類分銷渠道，價格和利潤良好 控制，抓緊終端渠道 ? 華凌：仍為區(qū)域品牌，多數依靠分銷商銷售，銷售力量薄弱 ? 行業(yè)最優(yōu)：通過以用戶為中心的服務模式，全面控制用 戶及服務；成為關鍵性差異化策略 ? 華凌：完成售后服務及收集反饋的基本功能 最優(yōu) 優(yōu)良 較差 華凌 格力 科龍 海爾 美的 春蘭 科龍 海爾 美的 華凌 春蘭 科龍 海爾 美的 華凌 春蘭 海爾 美的 海爾 科龍 春蘭 科龍 美的 春蘭 華凌 華凌 華凌 美的 海爾 科龍 春蘭 資料來源： PwC調查分析 P w C24 對于國內細分市場的選擇，華凌將面臨如何定位廣東地區(qū)之外市場的問題 市場定位討論 國內細分市場 華凌國內細分市場 選擇之一：鞏固和挖潛廣東市場，其他市場重點推進 問題之一：廣東地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標的實現(xiàn)？ 問題之二 : 重點地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標的實現(xiàn)？ 選擇之二：鞏固和挖潛廣東市場 ,，面向全國的市場推進策略 問題之一：公司是否有足夠資源投入以支持其他市場發(fā) 展？ (銷售網絡建設，品牌推廣，售后服務 ) 問題之二：有無全國市場整體推廣策略及行動計劃？ 問題之三：現(xiàn)有銷售隊伍能力是否適應發(fā)展的要求？ P w C25 對于國內 OEM市場，如何看待 OEM在華凌空調發(fā)展中的作用和影響需要明確的定位 市場定位討論 國內 OEM市場 作 用 彌補生產能力的閑置，補償部分生產變動成本 體現(xiàn)產品質量實力 生產組織及原料供應較為方便和有效 節(jié)省部分銷售及市場推廣費用 影 響 華凌為同屬廣東地區(qū)的格蘭仕，TCL， 康佳作 OEM， 其產品投放市場后，由于價格較低，對華凌廣東本地市場可能造成沖擊 TCL自己生產線已經投產；格蘭仕生產線已試生產，近幾年內 OEM需求不大。 影響華凌全國性品牌的建立。 P w C26 中國空調業(yè)正逐步成為世界空調生產和供應基地，為國內空調企業(yè)進軍海外市場提供了機遇 1998 1999 20xx 119 202 347 71% 中國空調出口增長狀況 38% 62% ?中國空調產量已經占世界產量的 1/3，并且生產質量和技術水平已達到國際先進水平，同時生產成本低于 發(fā)達國家和東南亞國家，無可置疑成為世界空調生產和供應基地。 ?發(fā)達國家空調企業(yè)將制造中心不斷向亞洲轉移。 20xx年 資料來源： PwC調查分析 P w C27 業(yè)界國際業(yè)務的競爭現(xiàn)狀 (格力、美的 ) 格力 在巴西成立銷售公司。開發(fā)巴西市場和格力的野心有關，因為巴西氣候與中國相反。因此中國空調銷售淡季正是巴西空調銷售旺季。如果巴西市場發(fā)展后，格力正可以在全球形成兩個旺季。 目前格力已在巴西銷售 1萬臺空調，明年目標 2萬臺，計劃在五年內達 20萬臺，由于巴西沒有與格力抗衡的空調公司，因此有巴西經銷商認為格力可占領巴西空調 16%的市場。據了解目前進入巴西的障礙是安裝問題。在巴西安裝空調，要 800美元， 5個工人干上三天。格力進入巴西市場希望能通過技術培訓，縮短安裝時間為 3個小時，降低成本。 ? 美的 早在 80年代就擁有自營進出口權，現(xiàn)已建立起遍布五大洲 60多個國家和地區(qū)的全球營銷網絡，并在香港、歐洲等地設有海外業(yè)務機構，在西班牙和巴西設有保稅倉。組成包括外籍營銷專家在內的100多人的海外營銷隊伍，建立起準時、快捷的全球物流管理系統(tǒng)。 亞太營銷中心 歐洲營銷中心 歐洲保稅倉庫 南美保稅倉庫 資料來源： PwC調查分析 P w C28 業(yè)界國際業(yè)務的競爭現(xiàn)狀 (海爾 ) 目前已在海外發(fā)展了 62個海爾經銷商，銷售網點可輻射 30000多個，產品出口一百多個國家和地區(qū)，海爾的品牌版圖不斷擴大。 在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了 國際物流中心 以保證給各國經銷商及時供貨。 出口格局回避了東南亞金融危機，海爾產品出口海外市場的布局日趨合理，歐美地區(qū)占 60％，東南亞地區(qū)占 16％，體現(xiàn)了市場多元化的特點。 海爾子公司或 合資企業(yè) 海外工廠 海外設計部 海外信息中心 資料來源： PwC調查分析 P w C29 海 爾 利用資金、技術等綜合實力，推行全面的全球戰(zhàn)略 在海外建立包括研究開發(fā)、生產、物流、倉儲一體化的國際營銷體系 積極開發(fā)國外的分銷商體系 在技術領先國家建立控股的合資公司或全資子公司，開展先進技術的研究和轉移 格 力 強調空調專業(yè)化企業(yè)的核心競爭力，不進行過度多元化擴張 在海外建立工廠，利用季節(jié)差異緩解銷售淡季旺季波動 本地化的運做策略，將生產、銷售、售后服務本地化 選擇空調空白地區(qū)，通過建廠迅速占領該國市場 美 的 國際業(yè)務具有一定的前瞻性，強調國際業(yè)務在公司整體戰(zhàn)略中的地位 著手建立全球供應、生產體系，在主要地區(qū)建立保稅倉儲設施 重視利用海外的營銷專家，拓展當地的市場 國內知名品牌企業(yè)已率先走出國門，大力開拓海外市場，取得了顯著的經濟效益 準確選擇海外目標市場 大力提高產品科技含量 積極滲透當地營銷網絡 塑造企業(yè)良好企業(yè)形象 P w C30 華凌空調的國際業(yè)務正處于起步的高速發(fā)展狀態(tài) ? 目前華凌國際銷售主要的問題是沒有建立穩(wěn)定的渠道，處于等客上門的階段 ? 華凌目前沒有確定長遠的出口戰(zhàn)略，是自有品牌還是 OEM為主？處于自發(fā)階段 ? 華凌一個點型的國際定單通常只有 20xx ~ 3000 臺，對于生產安排存在很多不便之處 ? 華凌目前國際業(yè)務人員的素質與華凌的出口遠期目標存在較大差距 ? 集團在香港的窗口沒有被華凌充分地利用起來 資料來源：華凌 9800銷售數