【文章內(nèi)容簡介】 、顧客忠誠度和更加發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商、合作伙伴之間的協(xié)作會更加密切，所有這些又會進一步促進組織的正常運行。另一種是根據(jù)知識演化過程，把知識管理活動分為四個方面。 知識的創(chuàng)造任何組織，都需要根據(jù)其所處環(huán)境吸收信息后轉(zhuǎn)化為知識，并加以運用，或者根據(jù)自身的經(jīng)驗、價值觀以及內(nèi)部規(guī)則等，組合起來加以利用。 Davenportamp。Prusak(1999)便針對知識的創(chuàng)造方式，提出五個產(chǎn)生知識的途徑：收購──知識的取得可以是自行培育，但往往耗時，因此獲取知識最直接、也是最有效的方法，通常就 是直接收購，或者是雇用擁有知識的人員。經(jīng)由收購而來的知識不一定是新創(chuàng)造的，只要對組織而言是新的，是切合組織需要的就可以，也就是知識對組織所能產(chǎn)生的益處是否存在，原創(chuàng)性與否則非主要考慮。除了收購的手段之外，公司可以用租用的方式來獲得外界的知識，例如以財務(wù)支持的方式，支持某些研究機構(gòu)，如大學(xué)，進而取得其研究成果，以及在市場上優(yōu)先應(yīng)用的權(quán)利。指派專責(zé)單位──組織創(chuàng)造知識的傳統(tǒng)方法，是設(shè)立專門負(fù)責(zé)的單位或團體。此類團體就是開發(fā)出新的知識，以新的方式、途徑來解決問題。但是以目前實務(wù)界的研發(fā)單位為例，由于研究工作在財務(wù) 上的回收需要時間，而且即使算出成果，它的價值仍就難以評估。融合──此類創(chuàng)造知識的方式，是針對類似研發(fā)這類單位，公司必須降低其研究人員的壓力，和避免他們分心的事情，因此藉由融合，希望能夠在復(fù)雜性與沖突當(dāng)中，創(chuàng)造出新的合作模式。公司把觀點各異的人們結(jié)合起來，共同為某個計劃或是問題而努力，藉由合作的方式，彼此激蕩思緒攜手找出解答。適應(yīng)──競爭對手推出新產(chǎn)品、新科技技術(shù)的轉(zhuǎn)變、政經(jīng)、社會、法律等層面的改變，都迫使企業(yè)為了要去適應(yīng)外界的變化，甚至是內(nèi)部的改變，而激發(fā)新知識的產(chǎn)生，因為故步自封的組織必會走向衰退一途。若 事先能夠培養(yǎng)危機意識，則或許真能夠防止危機的降臨，其中員工愿意學(xué)習(xí)、吸收新知的態(tài)度，更是公司適應(yīng)環(huán)境的重要元素。知識網(wǎng)絡(luò)──在此所指的是組織內(nèi)部非正式的網(wǎng)絡(luò)，它往往是組織創(chuàng)造知識的來源之一，這類知識乃是來自于網(wǎng)絡(luò)成員擁有著共同的知識，足夠提供給成員有效率的合作與溝通，同時在組織內(nèi)部經(jīng)過長期時間的醞釀后，這些自發(fā)性的團體通常會變得比較正式。 知識的整理與整合 Davenportamp。Prusak(1999)提及，知識整理的目的，即是為了將知識變成易懂、可應(yīng)用的形式，將知識加以分類、形容、制成分布圖、仿真， 最后將知識融入規(guī)章或工作的秘訣當(dāng)中，其中包括了如整理不同類別的知識、制作知識分布圖、利用 專家系統(tǒng) 及 人工智慧 整理知識等等活動。Grant(1996)提出知識整合的四種機制，包括：方向與目標(biāo)：這是組織為了能夠?qū)?nèi)部所需要的溝通盡量簡化至最少，使得專業(yè)化知識的整合效率大大提升。順序：將組織內(nèi)部的生產(chǎn)活動切分為不同的連續(xù)性階段，且每個階段所需的專業(yè)知識彼此不互相影響，以降低專業(yè)知識的整合需求，但限于產(chǎn)品的特性，這樣的分割其實不太可行。例規(guī)：透過一些初始設(shè)定的訊號、選擇、功能等，積累成為一種相對復(fù)雜的行為類型 ，可以成為規(guī)則、指導(dǎo)原則或口頭溝通之外的一種，支持個體間互動的工具。團隊決策：透過團隊進行決策及問題解決，以凝聚共識。若是從減少組織、人員溝通與學(xué)習(xí)成本，期望增加整合效率的角度來看的話，前三項機制的主要功用即在于此，尤其內(nèi)隱知識因為不易外化，更增添本身在溝通上的困難，為了追求知識的溝通達(dá)到經(jīng)濟上的效果，有必要擴大前三項機制以增加組織的效率。至于團體決策，通常只有在高度任務(wù)復(fù)雜與高度任務(wù)不確定性的情形之下，才會被使用。因此，就知識的整合機制來看，共同語言的存在是允許個體間互相分享，以及整合各種不同的知識，藉以 達(dá)到整合的目的與效率。共同語言大致可以列出下列幾項：語言、其它形式的符號溝通系統(tǒng)、專業(yè)化知識的共通性、分享的意義、個人知識領(lǐng)域的認(rèn)知。 知識的移轉(zhuǎn)與擴散 Davenportamp。Prusak(1999)知識移轉(zhuǎn)的五種方法：專員和面對面的會議──知識的移轉(zhuǎn)有賴于員工彼此之間交談式的交流，正式的會議設(shè)計可以讓員工藉此交換在工作上的經(jīng)驗，將本身在工作上所遇到的問題、有何解決方法等，透過面對面的會議，達(dá)到知識移轉(zhuǎn)的目的，以減少員工摸索的時間。茶水間和談話室──非正式的空間通常是員工進行知識交流的場所，隨機性的、非 正式的談話，往往能為公司激發(fā)出新想法，這是指導(dǎo)式的討論所無法做到的。知識展覽會與開放的論壇──提供員工非正式交流、以及意見表達(dá)的地點與場合?；锇楹献骰驇熗絺鞒些ぉT工在工作上所累積的知識，往往有無法外顯的部份存在，此時通常需要密集的親自接觸才能進行轉(zhuǎn)移，而轉(zhuǎn)移關(guān)系最有效的方式之一即是透過伙伴合作、良師指導(dǎo)或是師徒傳承，在做中學(xué) (learning by doing)的過程中達(dá)到知識移轉(zhuǎn)的目的。電子科技──比較隱性的知識移轉(zhuǎn)工具可能包含了電子科技，例如透過錄像帶或者是光盤刻錄的方式將資深人員寶貴的經(jīng)驗和故事保留 下來。知識移轉(zhuǎn)的議題同時也需要考慮知識移轉(zhuǎn)的效果，一般最常被采用的方式是授課，可是也是最無效的方式，這是因為人的記憶并沒有辦法將所吸收的內(nèi)容記得長久，往往較有效的方式是聽與看兩者的組合，最有效的方式則非從做中學(xué)莫屬了，因此，師徒制通常能夠使知識移轉(zhuǎn)的效果達(dá)到最大。在知識移轉(zhuǎn)議題中，日本學(xué)者 Ikujiro Nonaka(1996)的知識螺旋提出知識創(chuàng)造四路徑，兩位學(xué)者所探討的主題，主要是針對內(nèi)隱與外顯知識的交互作用而言，其路徑有四：內(nèi)隱到內(nèi)隱──透過觀察、模仿及練習(xí)去學(xué)習(xí)對方的隱性技巧，成為內(nèi)隱知識。內(nèi)隱到外 顯──把內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化成外顯知識，以傳達(dá)到組織中其它成員，共同分享。外顯到外顯──把外顯知識中不相干的片段，整合成一個新的整體知識。外顯到內(nèi)隱──把整個組織都能分享新的外顯知識，其它員工也開始內(nèi)化這種知識，也就是說，他們用這種知識來擴大、延伸、重新界定自己的內(nèi)隱知識。此四路徑原意雖是在討論知識創(chuàng)造的議題，但是就知識的移轉(zhuǎn)與擴散此議題來看，此四路徑同時也可以表示知識管理移轉(zhuǎn)的路徑，藉由判斷知識本身是否易于外顯，進而針對知識易于外顯與否，依不同的路徑設(shè)計較適當(dāng)?shù)闹R移轉(zhuǎn)與擴散機制。 知識的積累與維持知識的 積累或儲存之所以被需要，乃是因為許許多多的知識是存在于員工身上，而員工并不被公司所擁有，終身雇用的方式也不可行，如此一來，員工的異動勢將帶走公司的知識，因此將員工知識積累下來的議題在知識管理中亦屬重要一環(huán)。所謂知識積累，便是組織將現(xiàn)有的知識，或是創(chuàng)新的知識以文件化、機構(gòu)化的方式留存下來，供日后所有組織成員的提取、使用。由知識管理流程來看知識積累的重要性的話，知識管理模式下的四個觀察項目：知識流通、創(chuàng)造、積累與擴散，以上所有經(jīng)過移轉(zhuǎn)或經(jīng)過創(chuàng)造與應(yīng)用的知識，若非經(jīng)過積累階段，便難以進行組織內(nèi)部知識的擴散，或者是 下一次知識創(chuàng)造的來源。而在學(xué)術(shù)界對于 知識積累 的探討，約可以分為知識積累的媒介，例如文件或人員吸收，及知識積累的方式，例如師徒制、教育訓(xùn)練、項目成果發(fā)表會、技術(shù)研討會等等。組織記憶是代表著整個組織所擁有的知識，以及組織內(nèi)的成員是如何去取得、儲存、提取他們所需要的知識。 Davenportamp。Prusak(1999)從知識移轉(zhuǎn)的角度來闡述，認(rèn)為知識移轉(zhuǎn)成功有賴于正確傳達(dá)與完全吸收，知識未經(jīng)接收者吸收