【文章內(nèi)容簡介】 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出 性較強(qiáng) （ AC ） ，屬于商 業(yè)計劃與項目可行性報告共同包括的內(nèi)容是（ CD ） （ ABCD ） 括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本 ，交易費(fèi)用遞減 生是為了節(jié)約交易費(fèi)用 （ CD ） ，主體體現(xiàn)在（ ACD ） （ ABCD ） ：（ ABCD ）。 訟法 ，其處理危機(jī)的主要策略是：（ ABC ）。 47 家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低，主要體現(xiàn)在（ ACD ）。 48 奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特所講的創(chuàng)新活動包括（ ABCD ）。 49小企業(yè)往往根據(jù)市場環(huán)境和自身條件可以選擇下列哪些經(jīng)營戰(zhàn)略（ ABD ）。 D.“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略 50 創(chuàng)業(yè)資源包括（ ABCD ）。 51 商業(yè)計劃中應(yīng)特別清楚地闡述風(fēng)險投資者最關(guān)心的幾個 方面，其中包括（ ABC ）。 52 反映小企業(yè)流動資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)包括（ ABCD ）。 （ ACD ）。 三、判斷 1．摘要是在商業(yè)計劃的其他部分完成之前開始準(zhǔn)備的。（ ） 2．高增長、低競爭力的現(xiàn)金牛產(chǎn)品往往是正處于成熟期的經(jīng)營單位。（ ） 3．人才培訓(xùn)就是要提高員工的知識和技能。（ ） 4．有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略就有什么樣的經(jīng)營哲學(xué)與之相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營哲學(xué)在市場上的實踐。（ ） 5．小企業(yè)開展利基市場營銷的主要原因是，小企業(yè)規(guī)模雖小，但實力不小，可以在市場上與任何企業(yè)相抗衡。（ ） 6．一個具有豐富回報的、精心修飾過的且富于吸引力的商業(yè)計劃，必然會給企業(yè)帶來生意上的成功。（ ） 7．在增值稅核算過程中，進(jìn)項稅額記賬的時間對當(dāng)期的應(yīng)納稅額可以產(chǎn)生直接影響。（ √ ） 8．資產(chǎn)負(fù)債表是一種靜態(tài)報表，可以反映企業(yè)在報表日的生產(chǎn)經(jīng)營成果。（ ） 9．商業(yè)計劃主要用于向政府部門說明公司未來發(fā)展戰(zhàn)略與實施計劃。（ ） 10．“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)功夫”。因此創(chuàng)業(yè)機(jī)會是可遇而不可求的。（ ） 11．環(huán)境分析是小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略開發(fā)的基礎(chǔ)。環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，外部環(huán)境往往是企業(yè)不可控的因素，因此小企 業(yè)只需進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析。（ ） 12．小企業(yè)投資小、規(guī)模小，因而風(fēng)險相對較小，所以在創(chuàng)業(yè)過程中可以忽略。 （ ） 13．俗語道“合久必分“，因而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在初始階段就要預(yù)防 第 5 頁 共 46 頁 分裂和保持穩(wěn)定。 （ √ ） 14．實施電子商務(wù)就是搞網(wǎng)絡(luò)營銷。 （ ） 15．產(chǎn)品創(chuàng)新就是對產(chǎn)品的功能、效用、包裝、式樣等的創(chuàng)新，與服務(wù)沒有關(guān)系。 （ ） 性。 （ ） 16. 積極性節(jié)稅就是運(yùn)用節(jié)稅策略減少納稅或免于納稅。（ √ ） 規(guī)模小、資金少、人心齊、風(fēng)險低。 （ ） 。 （ ） 19.“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)工夫”。因此創(chuàng)業(yè)機(jī)會是可遇而不可求的。 （ ） ，盡管各個時期的政治經(jīng)濟(jì)條件不同，但其稅收制度是相同的。 （ ） ，就沒有再進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的機(jī)會了，故應(yīng)安度晚年。 （ ） 。 （ √ ） 第三部分 ：案例分析題，其中 格蘭仕的競爭優(yōu)勢和誘人的美人魚為以前年度網(wǎng)考案例題 例 1: 一位富于理想的企業(yè)家 一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業(yè)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤。 試分析： 1 對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報？它們可能會怎樣影響企業(yè)的成功？ 答： 其預(yù)期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。 這個預(yù)期的企業(yè)家完全是個工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能成功。 ？ 答： 他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗。而對未來的發(fā)展和變化很少有計劃，缺乏長遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。 案例 2： 購買一家現(xiàn)存企業(yè) 創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè) ——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因為他喜歡制作奔馬 。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均 50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個企業(yè)是一個好機(jī)會。 試分析： ，為什么？ 答： 如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會提供一個實際的價值。這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難，也沒有利潤減少的明顯 跡象。 ？需要做出哪些調(diào)整？ 答： 會計人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。 ？ 答： 老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業(yè)原因還是個人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因為對這家公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這 些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實力如何等問題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評價對其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。 案例 3： “格蘭仕 ”的競爭優(yōu)勢 格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做 “世界制造中心 ”的 OEM模式。 OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。 試分析： ？ 答： 格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種 外部市場競爭優(yōu)勢 ，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。 第 6 頁 共 46 頁 ？這種戰(zhàn)略有幾種方式？ 答： 格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。 它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。 案例 4： “麥當(dāng)勞 ”的速度 麥當(dāng)勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是： 60 秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。 有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點了一個東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但 45 秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡， 50 秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說： “真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。 ”柜臺小姐則幽默地對那人說： “先生不要?dú)怵H，再多來幾次試試。 ”其實麥當(dāng)勞敢掛 60 秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保 證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。 試分析： ，還是狹義的競爭優(yōu)勢？ 廣義的競爭優(yōu)勢。 答： 狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源 、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。 ？ 答： （ 1）運(yùn)用法律手段保持競爭優(yōu)勢。 （ 2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。 （ 3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。 （ 4）加強(qiáng) 外部合作保持競爭優(yōu)勢。 （ 5）實施多利基市場營銷。 案例 5：誘人的 “美人魚 星巴克，一家 1971 年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。 星巴克的營銷觀念： “我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆。 ”從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。 與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論： “人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了 你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活 ”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。 比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。 星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩 色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的 “綠色美人魚 ”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸 “游向 ”各國。 試分析： ？這種戰(zhàn)略有什么特點？ 答： 星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化 以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為 “別具一格 ”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。 小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。 ，必須注意哪些問題？ 答 （ 1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。 （ 2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。 案例 6：王強(qiáng)的籌資決策 王強(qiáng)由于購買彩票中了 200 萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計劃，該項目需要總投資 350 萬元，他計劃自己投入 150 萬元，其他 200 萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè) 60%的股份，他的企業(yè)計劃中預(yù)測，其公司未來總資產(chǎn)報酬率大約為 18%，而要貸款的利率 12%。 試分析： 1. 如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個人投資報酬率。 答： 所有者權(quán)益報酬率 =凈收益 /所有者投資額 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是 350 萬 *18%/350=18% 其所得是： 150 萬 *18%=27 萬 如果是舉債，其所得報酬率是： 第 7 頁 共 46 頁 [（ 350 萬 *18%） （ 200 萬 *12%） ]/150 萬 =26% 其所得是： 150 萬 *26%=39 萬 2. 如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為 5%，情況會如何？ 答： 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是： 350 萬 *5%/350 萬 =5% 其所得是： 150 萬 *5%= 萬 如果是舉債，其所得報酬率是： [（ 350 萬 *5%） （ 200 萬 *12%） ]/150 萬 = % 其所得是： 150 萬 *（ %） = 萬 3. 在選擇籌資來源時，王強(qiáng)必須考慮什么？ 答： 他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報酬率就會提高。王 強(qiáng)希望盈利 18%的資產(chǎn)報酬