【正文】 業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。 答： 星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 2. 你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？ 答： 作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、 “夾 縫 ”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 “各盡所能，按勞分配 ”這一原則 ,是為了避免 “平均主義 ”。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小 ,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。在按勞分配的基 礎(chǔ)上 ,該公司又實(shí)施按股分紅的制度 ,使他們與公司利益共享 ,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了 “贈(zèng)送干股 ”的辦法 ,年完成利潤(rùn)越高 ,贈(zèng)送的干股就越多。因而企業(yè)提供舞臺(tái) ,筑巢引鳳 ,發(fā)揮棟梁的骨干作用 ,無(wú)疑是給他們提供機(jī)會(huì) ,當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來(lái)了生機(jī)。南方公司引進(jìn)人才的 “按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股 ”十二字方針 ,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng) , 能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干 , 以他們?yōu)橹?, 組建股份有限責(zé)任公司 , 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司 ,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè) 中工作多年 , 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理 , 有職有權(quán)，取得了很好的成效。 2 小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針 , 體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革 ,眼睛向下挑選人才 , 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。到 1992 年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在 5 元、 10 元錢一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷售。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個(gè)有親和力的名字 ――“ 康師傅 ”。 試分析： ？ 市場(chǎng)退出是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過(guò)程。除了一小部分資源可能在退出的過(guò)程中流失和泄露外，退出的資源通過(guò)流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。 “康師傅 ”方便面的成功案例，說(shuō)說(shuō)小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。 ④ 業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。經(jīng)過(guò)幾百年的發(fā)展， “王麻子 ”刀剪更是名揚(yáng)四海。而且， “王麻子 ”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費(fèi)者的口碑傳播，知名度已呈降 低的跡象。 試分析： 1. 從 “王麻子 ”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。 （ 3）耗時(shí)性。 （ 7）直擊潛在的意識(shí)。 “王麻子 ”屬于這類企業(yè)，它應(yīng)該堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展 “王麻子 ”品牌?，F(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶 25 艘，總載重 76 萬(wàn)噸，至 2020 年底已成為全國(guó)運(yùn)力規(guī)模第八的專業(yè)化航運(yùn)企業(yè)。將船小的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，利用大公司經(jīng)營(yíng)盲區(qū)，開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。 1992 年， 林財(cái)龍對(duì)船隊(duì)規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整 ——購(gòu)買兩條 2 萬(wàn)噸級(jí)的船舶。在這驕人的業(yè)績(jī)面前，林財(cái)龍已將目光瞄向了國(guó)際市場(chǎng)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法 ，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，節(jié)約成本。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會(huì)有所增加。用總經(jīng)理周少雄自己的話說(shuō)： “一開始只是做些小買賣，買賣 第 10 頁(yè) 共 46 頁(yè) 布料等。 起初，做面料貿(mào)易，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，加上看起來(lái)太年輕，難以讓別人相信他會(huì)做生意，因此沒(méi)賺到什么錢。于是， 7 個(gè)年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來(lái)。而 ?狼 ?與閩南話中的 ?人 ?是諧音，所以說(shuō)非常巧 ”1990 年， “ 七匹狼 ”夾克進(jìn)入上海 “華聯(lián) ”、 “一百 ”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績(jī)。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國(guó)。 試分析： 1. 由本案看小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中將面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？又將如何防范？ 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)概括起來(lái)主要有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞每年捐出 4%的營(yíng)業(yè)所得，約 5000 萬(wàn)美元用于各項(xiàng)贊助活動(dòng)。麥當(dāng)勞還專門設(shè)有 “麥當(dāng)勞叔叔之家 ”，大部分建于兒童醫(yī)院附近，專門提供免費(fèi)或低價(jià)的住宿環(huán)境，招待病童的父母。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。面談后的第二天 ,老總即打電話來(lái)表示對(duì)應(yīng)聘者各方面條件都很滿意。有人將這種低薪水 +大紅包的薪酬支付方式稱為 “冰山式 ”的薪酬制度。 利 : 很多民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財(cái)力上還難以向員工支付較高的固定工資 ,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。 弊： 第一 ,不利于建立起一種具有真正激勵(lì)效果的薪酬體系。 第五 ,不利于建立人力資源會(huì)計(jì)。 （清償貸款；回收投資） ：是一種用以證明 合同成立和貨物已經(jīng)由承運(yùn)人接管或裝船，以及承運(yùn)人保證憑以 的單據(jù)。 （進(jìn)口限制） ：即有權(quán)享受信用證利益的人，一般為 或 。 （ 1944； 1945；國(guó)際組織） 第 12 頁(yè) 共 46 頁(yè) ：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家就同一 對(duì)同一經(jīng)濟(jì)來(lái)源的不同納稅人分別課稅。它是國(guó)際貸款中最典型的貸款形式。（ 指示；承兌） 15 不質(zhì)疑條款：對(duì)轉(zhuǎn)讓的技術(shù)的 不得提出異議。（ 東道國(guó)法律；東道國(guó)法人） 13 居民稅收管轄權(quán)：是根據(jù) 確立的管轄權(quán)，它是指一國(guó)對(duì)其本國(guó)居民在世界范圍內(nèi)的所得進(jìn)行征稅的權(quán)力。 。是聯(lián)合國(guó)的一個(gè)專門機(jī)構(gòu)。 （法律規(guī)范） 保障措施：是 CATT 允許的進(jìn)口國(guó)。 （世界貿(mào)易組織：約束 ） （建設(shè) —— 經(jīng)營(yíng) —— 轉(zhuǎn)讓）：是指政府（ 通過(guò)契約 ）授予私營(yíng)企業(yè)（ 包括外國(guó)企業(yè) ）以一定期限的特許專營(yíng)權(quán)，許可其融資建設(shè)和經(jīng)營(yíng)特定的公用基礎(chǔ)設(shè)施，并準(zhǔn)許其通過(guò)向用戶收取費(fèi)用或出售產(chǎn)品以 、 并賺取利潤(rùn)。 第三 ,不利于吸引外來(lái)人才。 從財(cái)務(wù) “合理性 ”角度來(lái)看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個(gè)體雙方所接受。而沒(méi)于水下的那部分薪酬稱為 “年終紅包 ”,這部分在平時(shí)是看不見(jiàn)的 ,公司內(nèi)的其他人員 (包括財(cái)務(wù)人員 )都不知曉其具體的數(shù)額 ,而 “水下體積 ”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 “水上體積 ”。最后 ,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調(diào)解 ,只好不了了之。 案例 15： “冰山式薪酬 ”的利弊 有人曾為一家知名民營(yíng)小型企業(yè)推薦過(guò)一位年薪要求達(dá) 20 萬(wàn)的高層管理人才。社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的。麥當(dāng)勞要求各連鎖店主參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒?dòng)，如學(xué)校樂(lè)隊(duì)，童子軍醫(yī)院等。 麥當(dāng)勞還主動(dòng)創(chuàng)造記者采訪機(jī)會(huì)，參加公益活動(dòng)，獲得公眾注意。 2. 企業(yè)在發(fā)展的不同階段可能面對(duì)不同的危機(jī)，聯(lián)系本案分析 “七匹狼 ”所面對(duì)的危機(jī)及策略。 2020 年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個(gè)新的起點(diǎn)。打假事件讓他深知 品牌的重要性。 “既然我們是七個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，就叫 ?七匹狼 ?吧。 在經(jīng)營(yíng)中，周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐姆b與海外那些胸前繡有商標(biāo)的服裝價(jià)格反差很大。 ”這樣的故事在上世紀(jì) 80 年代的閩南可以說(shuō)是舉不勝舉。冠海海運(yùn)今后要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。 3. 企業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有哪些？對(duì)于 “冠海海運(yùn) ”今后的發(fā)展，你有何建議？ 用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：?jiǎn)T工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)能力等。 試分析： 1. 從 “冠海海運(yùn) ”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策略？ 2. 創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。后來(lái)的實(shí)踐證明了冠海海運(yùn)完全具備發(fā)展萬(wàn)噸級(jí)船舶的能力，萬(wàn)噸級(jí)船舶所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)的小船所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。經(jīng)過(guò)深思熟慮后，林財(cái)龍決定對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，全部轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13 艘 500 噸級(jí)新貨船全部攬到冠海海運(yùn)的旗下。 1981 年，林財(cái)龍動(dòng)員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進(jìn)了冠海海運(yùn)自己的第一條木殼船，就此拉開了發(fā)展的帷幕。 此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。 2.“王麻子 ”這一類的老字號(hào)企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？ 這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場(chǎng)占有率，有了較強(qiáng)的市場(chǎng)美譽(yù)度。 （ 5）從需求出發(fā)。 （ 1）創(chuàng)新成功的概率非常低。 “王麻子 ”的品牌聯(lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新 “王麻子 ”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場(chǎng)上 “王麻子 ”產(chǎn)品混亂無(wú)章，造成 “王麻子 ”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費(fèi)者對(duì) “王麻子 ”品牌的忠誠(chéng)維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損 100 多萬(wàn)元。 第 9 頁(yè) 共 46 頁(yè) 有關(guān)資料顯示， 1997 年，該廠在崗職工 697 人，退休職工卻已達(dá) 500 多人。 案例 11：老字號(hào)的衰落 “北有王麻子，南有 張小泉 ”。 ② 小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。 “康 師傅 ”方便面一經(jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個(gè)月的訂單 24 小時(shí)內(nèi)全部簽完。頂新認(rèn)為，在高價(jià)位及低價(jià)位中間，應(yīng)該有一個(gè)中價(jià)位市場(chǎng)，因此，鎖定二至五元的中間價(jià)位市場(chǎng)主打。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國(guó)。 案例 10： “賣油郎 ”的轉(zhuǎn)行 1988 年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺(tái)灣來(lái)到大陸，尋找合 適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。向企業(yè)用人主要看中能力，報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒(méi)有論資排輩的限制，對(duì)于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。 小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒(méi)有安全感；對(duì)小企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年 ,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理 ,有職有權(quán) ,放手讓他們大膽去試 ,大膽去闖 ,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下 ,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司 1996 年業(yè)務(wù)額已達(dá) 700 多萬(wàn)元 ,并盈利有余 ,從成 立時(shí)的 5 人 , 已發(fā)展到了 20 多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告 ,發(fā)展到提供營(yíng)銷、策劃 ,成立了印刷裝潢部 ,該部門獨(dú)立核算 ,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營(yíng)地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參加了工商局組織的評(píng)展。 大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后 ,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里 得到了鍛煉 ,煉就出一身過(guò)硬的本領(lǐng) ,無(wú)疑是社會(huì)的一批棟梁。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗 ,目標(biāo)的價(jià)值越大 ,吸引力就越大。 。以他們?yōu)橹?,組建股份有限責(zé)任公司 ,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。該公司提出了 “按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股 ”的十二字用人方針。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)， “依附 ”是 在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。公司在成立 4 年后的 2020 年找到一個(gè)國(guó)外的大買主，該公司每年將從星際購(gòu)買大約 800 萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線， 同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。公司的高 速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。此外 , 家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系 , 建立起顧客忠誠(chéng) , 創(chuàng)造良好的商譽(yù) , 以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。 4. 該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存 ? 答： 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 , 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。 試分析： ? 答： 面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) , 這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對(duì) , 打價(jià)格戰(zhàn)。 案例 7：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng) 去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。 答： 所有者權(quán)益報(bào)酬率 =凈收益 /所有者投資額 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是 350 萬(wàn) *18%/350=18% 其所得是： 150 萬(wàn) *18%=27 萬(wàn) 如果是舉債，其所得報(bào)酬率是： 第 7 頁(yè) 共 46 頁(yè) [（ 350 萬(wàn) *18%） （ 200 萬(wàn) *12%） ]/150 萬(wàn) =26% 其所得是： 150 萬(wàn) *26%=39 萬(wàn) 2. 如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為 5%，情況會(huì)如何？ 答： 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是： 350 萬(wàn) *5%/350 萬(wàn) =5% 其所得是： 150 萬(wàn) *5%= 萬(wàn) 如果是舉債，其所得報(bào)酬率是： [（ 350 萬(wàn) *5%） （ 200 萬(wàn) *12%） ]/150 萬(wàn) = % 其所得是： 150 萬(wàn) *（ %） = 萬(wàn) 3. 在選擇籌資來(lái)源時(shí)，王強(qiáng)必須考慮什么？ 答： 他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。根據(jù)所制訂的計(jì)劃