【文章內容簡介】 導審批，但是大家對費用的控制意識淡薄，而且企業(yè)對各部門費用控制也沒有嚴格的獎懲措施，導致費用預算形同虛設。 車間的布局按工藝劃分，分為下料車間、飯金車間、機加車間、總裝車間等，工藝管理方便，各車間均設有小倉庫，用于存放在產品。 在產 品在各車間之間進行轉移時，上一工序車間填寫在產品移送單，但是對本工序的廢品沒有任何記錄，月末根據進料數(shù)量減掉移送下一工序的半成品數(shù)量，差額作為廢品處理。對半成品控制較弱，有些因管理問題發(fā)生的在產品的減少也一并計入廢品，成本數(shù)據不準確。水電動力方面，公司只有總表，各車間之間沒有單獨安裝電表，期末財務部門將全部水電動力費按設備動力數(shù)分攤至各車間。沒有利益驅動，大家對節(jié)能沒有概念。 公司目標成本管理 存在 的問題 市場定價高于其他廠家同類產品 公司在制定市場價格時不能準確評估市場考核，沒有充分考慮市 場的接受程度，導致定價高于其他廠家的同類產品，一度滯銷。 不能夠計算出競爭對手的成本，無法分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢。 目標成本管理范圍狹隘 山東科瑞控股集團有限公司目標成本管理存在問題及對策分析 12 目標成本管理內外部脫節(jié)，不能很好的適應市場環(huán)境的變化。 大多數(shù)考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本；強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息。 企業(yè)的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發(fā)設計成本，也包括營銷成本、服務成本和后勤成本等一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。 目標成本管理考核不完善 公司成本管理考核 形同虛設，條文不明確，規(guī)章制度得不到有效執(zhí)行。如考核費用中的電話費用由總經辦考核 ,考核分部門進行 ,將個人話費納入其相應部門一并考核 ,將考核結果通知人力資源部。 但是 超出當月預算指標的 沒有進行有效的核算處理 。對管理中心、財務中心、銷售中心、技術中心 沒有劃分職責義務。 車間工人實行定額計件工資 ,由人力資源部測定其崗位定額指標和定額工資完不成定額指標的 ,沒有相應標準獎懲措施。 全員參與積極性不高 職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性。 員工在工作中都是被 動接受 ,缺少尊重 ,缺少建議權利 。 企業(yè)生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環(huán)節(jié)中的生產成本明顯升高。 控制目標成本角度低 公司目標成本僅僅依賴現(xiàn)有的生產力基礎，試圖從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發(fā)明的運用所產生的成本競爭力遠比通過內部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢 大。 4 科瑞控股集團目標成本管理存在問題的原因分析 山東科技大學學士學位論文 13 成本競爭意識淡薄 未 充分考慮市場對具體產品的接受程度 ， 公司未通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢， 不 了解競爭對手的成本情況， 不能 計算 出 競爭對 手的成本 ，對市場認知度差。 企業(yè)目前目標成本管理運用的依然是傳統(tǒng)的成本競爭方法 和理念 ，只注重投產后的產品成本管理，忽視投產前產品開發(fā)和設計的成本管理，忽視了市場競爭帶來的潛在作用。 目標成本管理粗放 只分析企業(yè)內部價值鏈而很少分析企業(yè)外部價值鏈；只重視生產環(huán)節(jié)的目標成本而忽視了經營、銷售、售后服務等方面的目標成本， 缺乏整體的組織協(xié)調，目標成本管理內外脫節(jié) 。 企業(yè)產品成本僅僅理解為制造成本，不是貫穿產品生命周期的全部成本，管理的粗糙或不科學等造成的浪費與損失即隱性成本不能識別。 考核目標不明確，方法無 操作意義 公司制定的目標考核缺乏有效執(zhí)行力，考核執(zhí)行者 職業(yè)素質比較低，名存實亡， “ 關系戶 ”與考核監(jiān)督者 私下解決問題， 置公司規(guī)定于不顧， 規(guī)章制度得不到有效貫徹落實。 另外公司的具體考核制度也缺乏明確的 條紋規(guī)范。 考核的目標未能聯(lián)系到職工的升遷、調崗、降職、降薪、被公司淘汰等與員工有直接利益的層面，也未能確定改進工作，提高工作績效為目標?？己宿k法僅僅停留在查詢員工的出勤匯總上，對員工、部門做出的總結報告沒有進行詳細審核就予以通過，沒有規(guī)范的最終考核 反映 表。 員工缺乏 主觀能動 性 員工 認為 目標 管理是企業(yè)的領導和財 務人員的事 ,而領導還不重視問題的解決，對員工的建議視而不見。員工主人翁意識淡薄，員工結構層次比較分散 年齡地域差異明顯。員工內部缺乏有效競爭，員工認為 公平得不到山東科瑞控股集團有限公司目標成本管理存在問題及對策分析 14 彰顯。 缺乏技術進步和管理創(chuàng)新 公司比較重視 引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。 企業(yè)年輕缺乏先進的管理理念和技術革新意識。 目標成本管理理念落后 公司執(zhí)行的依然是傳統(tǒng)的成本管理方法，僅僅提高了產品的質量，忽視了產品其他的成本管理概念，未能把時間、市場作為戰(zhàn)略考察重點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。 5 對 科瑞控股集團目標成本管理存在問題的解決對策 山東科技大學學士學位論文 15 形成較 完善的供應網絡 建立供應商評審程序 ,按程序對供應商進行資格評定和選擇 ,進行比質比價采購 ,從源頭上控制和降低費用 ,對供應商的資格評定每半年進行一次 ,進行采購時 ,無論是原輔料還是包裝 材料 ,一律將公司的內控質量標準 (檢驗標準 )納入質量條款 ,與供應商簽訂質量保證協(xié)議書 ,不符合質量要求的 ,一律不準入庫 ,對供應商擇定的原則是 :價格優(yōu)惠、質量合格。 堅持做好市場調研活動，為公司確立良好的市場競爭價格打下堅實基礎。 根據市場的可接受度 ,倒推產品成本 ,實行成本否決 。 拓寬目標成本管理范圍 現(xiàn) 代企業(yè)目標成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅要對生產成本進行分析，還應對產品的開發(fā)、研究、試制設計、銷售以及售后服務進行控制。同時上游供應商、下游客戶和經銷商都是目標成本考慮的范圍。通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行 目標成本管理，放眼全局，才能真正意義上的實現(xiàn)目標成本的控制。目標成本管理應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利。 一方面，成本管理應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經濟的發(fā)展，非物質產品日趨商品化，與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本等等。 公司只是重視自身成本的控制，而沒有考慮客戶的使用成本 。加里 .胡佛 （ ） 在其著作《愿景》 （《 KHoover39。sVision》） 中精辟地指出，企業(yè)競爭歸根結底是顧客的競爭。因此， 企業(yè) 必須從顧客出發(fā)，即從顧客對企業(yè)的認可出發(fā)，顧客接受企業(yè)所生產的產品或提供的服務。這就要求，山東科瑞控股集團有限公司目標成本管理存在問題及對策分析 16 我們必須使顧客價值最大化， 所以我們一定要考慮顧客的使用成本。 嚴格考核兌現(xiàn)制度，獎懲有度 考核要與具體部門、班組、個人經濟收入相掛鉤，必須嚴格落實。將目標成本與責任成本相結合，建立責任會計系統(tǒng)在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結合，就可以將 其轉化為責任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標成本納入責任會計系統(tǒng)，以目標成本為基礎編制責任預算，核算目標成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據。對目標成本進行事前預測對財務成本預算中的各類費用均落實專人控制 ,將管理費用等各項費用分解到月 ,直接材料、直接原輔料、制造費用由各主管車間主任負責控制 ,具體指標分解下發(fā)各工序 , 建立起月度成本考核體系 ,實行年預算指導下的月度成本計劃控制考核 ,即根據每月的生產計劃制定月成本計劃和各項消耗定額 ,進行成本的 月度控制 , 使預算置于強有力的過程控制。 目標成本管理過程全員化，進行組織協(xié)調 目標成本管理強調“全員”，是因為要推行目標成本管理，對成本進行全面控制，實現(xiàn)“降低成本、提高經濟效益”的目的，歸根到底還要依靠全體 員工在生產經營過程中的積極性，上至企業(yè)經營者 下至每一位員工都是成本管理者、責任者，成本、費用的降低與每個人有關。因此，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標成本管理的支持，并積極參與成本管理，讓他們真正以主人翁的心態(tài)去達成目標。同時企業(yè)應該定期對員工進行培訓，提高他們的職業(yè)技能，讓他們能夠更好地參與其中、 樂在其中?？傊?, 全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎 ,指標的科學分解是實施成本目標管理的有力保障 ,完善的計量和計算手段是指標考核的關鍵環(huán)節(jié) ,合理的分配機制是目標管理的宗旨核心。 最后 ,在成本目標管理中 ,要從降低企山東科技大學學士學位論文 17 業(yè)整體成本目標出發(fā) ,有效協(xié)調和處理好各部門之間的關系 ,處理好局部與整體的利益關系 ,建立起科學、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評價指標體系 ,凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行 ,局部利益要服從整體利益。 樹立成本競爭意識 ，加強技術創(chuàng)新 企業(yè)要時刻關注競爭對手的成本變化情況，分析對方成本變動的 原因，在激烈的市場競爭中，產品同質化也越來越嚴重，當產品的質量差別不大時，產品的價格成了顧客考慮的主要因素，誰能以更低的價格賣出產品誰就贏得了市場因此，對競爭對手的成本進行必要的分析和研究，樹立起成本的競爭意識，是促使企業(yè)產品進行改良的動力之一。 由于高新技術的迅猛發(fā)展及在生產中的普遍應用 ,產品成本中的科技含量越來越高 ,非生產成本的比重越來越大 ,同時由于新技術、新工藝、新設備的推廣應用 ,舊工藝革新等都將導致成本的大幅下降 ,企業(yè)應隨著新技術、新工藝等的運用重新核定和及時修訂各項定額和標準 ,確定新的目標成本。 建立成本分析例會制度 ，嚴格確立責任制 由財務部牽頭召開成本分析會 ,班組也可視具體情況 ,結合質量等指標召開專題分析會。分析內容包括 :總成本、單項成本超支原因 。與預算相比 ,對成本上升或下降進行分析 ,單位成本比較、量差、價差分析 ,總結本月成本工作 ,制定下月成本管理工作計劃。 例會期間各單位領導要對上次例會之后所發(fā)生的成本耗費做出書面陳述，經大會討論審核方可獲批經費等經營條件。 6 結束語 目標成本管理，是一種現(xiàn)代化的管理手段，也是企業(yè)管理工作的重要內容之一。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前山東科瑞控股集團有限公司目標成本管理存在問題及對策分析 18 測 定、日?？刂坪褪潞罂己耍钩杀居猩贁?shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將產品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，已達到少投入，多產出，獲得最佳經濟效益的目的。 目標成本管理的成敗，很大程度上取決于企業(yè)最高領導是否真正了解目標成本管理的內容，是否有采用此種方法的愿望。所以他們必須了解目標成本管理對企業(yè)的重要性，如何發(fā)揮其作用及其優(yōu)缺點是什么，目標管理是否適合本企業(yè)等等。另外，推行目標成本管理，必須 有最高領導親自做出實行和如何實行決策，并集中精力對成本管理進行一次全面徹底的分析。我國企業(yè)自上世紀 80 年代初引進目標成本管理的概念和做法，改革原先實行多年的計劃成本管理，實踐證明，取得了可喜的成績，尤其是近年大力推廣的“邯鋼經驗”，更是目標成本管理方式在新形勢下應用的成功典范。但是，我們也應該清醒地看到，在喜人的形勢下面，也隱藏著一些容易忽視的問題。這對于我們正確、科學地開展目標成本管理工作是不利的。所以我們要以發(fā)展的觀點和全面的觀點看問題，要與時俱進，盡早發(fā)現(xiàn)目標成本管理方式的不足，不斷對其進行改善。