【文章內(nèi)容簡介】 電子科技大學(xué)畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設(shè)銀行昌都市分行為例 5 第三章 中國建設(shè)銀行昌都市分行績效管理存在的問題 昌都市分行目前正在使用目標(biāo)績效管理，雖然每次能完成西藏自治區(qū)行下達(dá)的績效目標(biāo)，但離進(jìn)一步提高分行的經(jīng)營管理水平和實(shí)現(xiàn)分行戰(zhàn)略目標(biāo)的長期發(fā)展還有一段距離。中國建設(shè)銀行昌都市分行 主要存在以下問題。 第一節(jié) 過于傾向短期目標(biāo) 目標(biāo)績效管理容易使員工陷入目標(biāo)近視癥，在分行的目標(biāo)績效管理中尤為明顯。 一、急于達(dá)成短期目標(biāo)而導(dǎo)致壞賬 以分發(fā)放貸款為例，分行以貸款發(fā)放額來考核 員工的業(yè)績本意是想 激發(fā)員工的工 作積極性，由于業(yè)績與獎勵掛鉤，因此員工為獲得更多的獎勵而故意放松對客戶提供的資產(chǎn)抵押的可靠資料審核，造成貸款用途監(jiān)管等管理等問題，從而導(dǎo)致銀行出現(xiàn)大筆的壞賬、呆賬，使銀行遭受了重大損失。 二、為獲得短期效益而犧牲長期客戶服務(wù) 在新經(jīng)濟(jì)形勢下，商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以保住優(yōu)質(zhì)客戶， 努力開拓新客戶的方式來經(jīng)營銀行的客戶群。優(yōu)質(zhì)的客戶是分行存款、授信、中間業(yè)務(wù)等全方位的業(yè)務(wù)增長的潛在力量。然而，目標(biāo)管理法下，分行管理者和員工為完成考核周期內(nèi)績效目標(biāo)，必然會以既定考核周期內(nèi)的考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的工作，將可支配的資源投入到短期可見效益的項(xiàng)目中去，導(dǎo)致分行未能將有限的資源合理分配到維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶群的長期工作中去，造成分行隱性損失。 第二節(jié) 考核制度單一化 昌都市分行在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，過于側(cè)重對業(yè)務(wù)績效、計(jì)劃任務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有充分考慮直接利益相關(guān)者包括管轄行、客戶和員工的需求， 如以表 31 汽車貸款中心客戶經(jīng)理績效考核內(nèi)容為例。 績效考核內(nèi)容 權(quán)重 分值 實(shí)際得分 加分項(xiàng) 業(yè)務(wù)考核指標(biāo)內(nèi)容 : 70% 總分 100 當(dāng)年新增客戶數(shù) 20 當(dāng)年貸款新發(fā)放量 30 本年貸款存量 30 中間業(yè)務(wù) 20 加分項(xiàng) 行為績效指標(biāo)內(nèi)容 : 20% 總分 100 資產(chǎn)質(zhì)量 20 貸款檔案移交完成率 15 貸款抵押登記進(jìn)度 15 貸款用途監(jiān)控 20 電子科技大學(xué)畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設(shè)銀行昌都市分行為例 6 報(bào)表報(bào)送 10 貸后檢查質(zhì)量 20 加分項(xiàng) 部門考核指標(biāo)內(nèi) 容 : 10% 總分 100 報(bào)送貸款材料的合規(guī)性 40 貸款產(chǎn)品策略的執(zhí)行 30 常規(guī)檢查、專項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問題及整改情況 30 減分項(xiàng) 不良貸款額度 總分 100 表 31 個人金融部汽車貸款客戶經(jīng)理的績效考核內(nèi)容 其中，實(shí)際得分 =業(yè)務(wù)考核指標(biāo)得分 70%+行為績效指標(biāo) 20%+部門考核指標(biāo) 10%（不良貸款額度 /全行不良貸款總額度） 100分 分行績效考核的內(nèi)容側(cè)重對財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，主要包括貸款發(fā)放量、當(dāng)年貸款存量、當(dāng)年新增客戶數(shù)量等。而銀行業(yè)績的不斷增長取決與 不斷優(yōu)化滿足客戶需求的銀行產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這更有賴于員工的不斷地學(xué)習(xí)創(chuàng)新和員工的工作滿意度的提高。據(jù)筆者的實(shí)地考察得知，分行缺乏對客戶經(jīng)理優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考評，在一筆輕松購車易貸款業(yè)務(wù)放款后，沒有工作人員通過電話或者信件等方式回訪該次辦理貸款業(yè)務(wù)的客戶，也沒有相關(guān)管理對針對對貸款服務(wù)質(zhì)量的評估，因此客戶經(jīng)理在辦理業(yè)務(wù)過程中，是否能做到讓客戶滿意，不得而知。 第三節(jié) 考評結(jié)果的運(yùn)用過于傾向薪酬與晉升 本文通過問卷調(diào)查法，整理得出昌都市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況如圖 31 所示。 圖 31 昌都市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果 昌都市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果顯示，績效考評結(jié)果主要運(yùn)用在員工工資和獎金發(fā)放，同時也一定程度上運(yùn)用于員工晉升；考核結(jié)果鮮有運(yùn)用于人力資源管理電子科技大學(xué)畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設(shè)銀行昌都市分行為例 7 相關(guān)模塊 ， 如員工培訓(xùn)與開發(fā)體系、員工薪酬管理體系，缺乏與員工的個人職業(yè)生涯 發(fā)展全方位的結(jié)合。 組織人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)緊密相連?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在昌都市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應(yīng)為人力資源相關(guān)模塊提供相應(yīng)的資料分析的作用。分行績效考評者未能充分利用好績效考評結(jié)果這種資源，分析藏在績效考評結(jié)果后面的問題。例如：員工工作技能不達(dá)標(biāo)、員工在完成績效目標(biāo)過程中遇到的非工作能力障礙、績效考評結(jié)果的運(yùn)用不能激勵員工、員工的培訓(xùn)需求不能得到滿足、不能結(jié)合員工成長與發(fā)展意愿提供對應(yīng)的發(fā)展等。 績效考評結(jié)果是分析昌都市分行實(shí)行績效管理的重要資料 。從上述問卷調(diào)查的結(jié)果可以看出，分行并沒有認(rèn)識到績效考評結(jié)果對改善績效管理的重要性。 第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通 雖然目標(biāo)管理法一定程度上改善了組織上下級之間的溝通，但受傳統(tǒng)的管理方式影響，昌都市分行管理者與員工之間的溝通比較缺乏，員工與管理者之間形成無形的隔膜。 筆者通過訪談?wù)淼贸龇中泄芾韺优c員工之間績效反饋與溝通的實(shí)際情況，如表32 所示 。 溝通方式 溝通內(nèi)容 溝通頻率 部門每日晨會 ，檢查儀容儀表 工作 干勁 的鼓舞 ， 傳達(dá)今天的工作計(jì)劃和 基本活動 ,說明 注意事項(xiàng) ，褒揚(yáng)先進(jìn)，鞭策落后 1次 /天 管理者與員工“一對一” 1．反饋個人績效目標(biāo)完成情況 2．褒揚(yáng)先進(jìn)者，鞭策落后者 /年 表 32 昌都市分行績效反饋與溝通方式、 內(nèi)容與頻率 通過表 2可以看出 ，昌都市分行管理層與員工的主要溝通方式是部門每日晨會，溝通比較頻繁，溝通的主要內(nèi)容是一些常規(guī)性的工作安排。而管理者與員工“一對一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要內(nèi)容是向員工反饋績效完成的情況，表揚(yáng)績效先進(jìn)者，鞭策績效落后者。以上 的兩種溝通方式都存在同樣的特點(diǎn)：大多數(shù)時間是管理者發(fā)言、員工聆聽，員工較少參與交流。 對于分行而言，管理者與員工之間持續(xù)不斷的績效反饋與溝通是保證績效管理有效電子科技大學(xué)畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設(shè)銀行昌都市分行為例 8 性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。員工在目標(biāo)完成的過程中，管理者缺少與員工進(jìn)行必要績效溝通，未能及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，不利于員工績效目標(biāo)的完成。分行現(xiàn)推行管理層每日開晨會的方式來進(jìn)行部門的績效溝通反饋。部門管理者未能根據(jù)績效考評的不同階段，根據(jù)員工的不同的性格特點(diǎn)、工作能力、業(yè)績等進(jìn)行一對一的績效管理溝通。每日晨會毫無疑問是分行績效管理反饋與溝通的重 要組成部分。然而，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略則要求管理者要了解每個員工的情緒變化、能力優(yōu)缺，真實(shí)地進(jìn)行績效反饋溝通，才能達(dá)到績效反饋溝通的效果。分行目前不完善的績效管理反饋溝通機(jī)制，不利于總體績效的提升。 第五節(jié) 沒有申訴機(jī)制 員工因價值觀、能力或認(rèn)知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對組織的不信任和不作為態(tài)度，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致組織內(nèi)部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。 通過訪談了解， 90%的訪談對象表示從來沒有對存在疑慮的績效考評結(jié) 果向上級部門提出申訴意見。昌都市分行員工存在不了解自己的績效考核結(jié)果的現(xiàn)象，當(dāng)對考核結(jié)果存在異議時，員工缺乏申訴的渠道?？己诉^程不夠透明破壞了在基層員工和被考評者心目中考核辦公室的公信力。當(dāng)員工對自己的績效考核結(jié)果存在疑問時，員工缺乏申述渠道，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對績效管理過程的不理解，甚至抵觸的心理。 電子科技大學(xué)畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設(shè)銀行昌都市分行為例 9 第四章 中國建設(shè)銀行昌都市分行的績效管理問題的相關(guān)建議 第一節(jié) 科學(xué)制定績效目標(biāo) 一、目標(biāo)制定的原則 績效目標(biāo)的制定應(yīng)遵循 SMART 原則。 S代表具體的， 目標(biāo)要清晰、明確，讓考 核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)； M代表 可 測量的， 目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量； A 代表 可實(shí)現(xiàn) 的， 目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了； R 代表 相關(guān)性 ， 組織目標(biāo)與個人工作能結(jié)合 ； T代表時限性，能 在規(guī)定的時間內(nèi)完成 。 二、目標(biāo)分解 根據(jù)分行的長期戰(zhàn)略，確定短期目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并通過多次反饋溝通使得組織目標(biāo)、個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略之間的一致性，由此引導(dǎo)員工最大限度地向分行期望的行為和結(jié)果去努力。分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序如圖 41 所示。 ?? 圖 圖 41 分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序圖 ① 績效目標(biāo)層層分解到部門和個人時，需要經(jīng)歷下面幾個環(huán)節(jié)。 （一）績效目標(biāo)的分解與傳達(dá)。將企業(yè)目標(biāo)分解傳達(dá)到各部門或?qū)⒉块T目標(biāo)分解傳達(dá)到各崗位、各員工。 （二）目標(biāo)分析與討論