【文章內容簡介】 電子科技大學畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設銀行昌都市分行為例 5 第三章 中國建設銀行昌都市分行績效管理存在的問題 昌都市分行目前正在使用目標績效管理，雖然每次能完成西藏自治區(qū)行下達的績效目標，但離進一步提高分行的經營管理水平和實現(xiàn)分行戰(zhàn)略目標的長期發(fā)展還有一段距離。中國建設銀行昌都市分行 主要存在以下問題。 第一節(jié) 過于傾向短期目標 目標績效管理容易使員工陷入目標近視癥，在分行的目標績效管理中尤為明顯。 一、急于達成短期目標而導致壞賬 以分發(fā)放貸款為例，分行以貸款發(fā)放額來考核 員工的業(yè)績本意是想 激發(fā)員工的工 作積極性，由于業(yè)績與獎勵掛鉤，因此員工為獲得更多的獎勵而故意放松對客戶提供的資產抵押的可靠資料審核，造成貸款用途監(jiān)管等管理等問題，從而導致銀行出現(xiàn)大筆的壞賬、呆賬，使銀行遭受了重大損失。 二、為獲得短期效益而犧牲長期客戶服務 在新經濟形勢下，商業(yè)銀行強調以客戶為中心，以保住優(yōu)質客戶， 努力開拓新客戶的方式來經營銀行的客戶群。優(yōu)質的客戶是分行存款、授信、中間業(yè)務等全方位的業(yè)務增長的潛在力量。然而，目標管理法下，分行管理者和員工為完成考核周期內績效目標，必然會以既定考核周期內的考核指標為標準來指導自己的工作，將可支配的資源投入到短期可見效益的項目中去，導致分行未能將有限的資源合理分配到維護優(yōu)質客戶群的長期工作中去，造成分行隱性損失。 第二節(jié) 考核制度單一化 昌都市分行在考核指標設計中，過于側重對業(yè)務績效、計劃任務等指標的考核，沒有充分考慮直接利益相關者包括管轄行、客戶和員工的需求， 如以表 31 汽車貸款中心客戶經理績效考核內容為例。 績效考核內容 權重 分值 實際得分 加分項 業(yè)務考核指標內容 : 70% 總分 100 當年新增客戶數 20 當年貸款新發(fā)放量 30 本年貸款存量 30 中間業(yè)務 20 加分項 行為績效指標內容 : 20% 總分 100 資產質量 20 貸款檔案移交完成率 15 貸款抵押登記進度 15 貸款用途監(jiān)控 20 電子科技大學畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設銀行昌都市分行為例 6 報表報送 10 貸后檢查質量 20 加分項 部門考核指標內 容 : 10% 總分 100 報送貸款材料的合規(guī)性 40 貸款產品策略的執(zhí)行 30 常規(guī)檢查、專項檢查發(fā)現(xiàn)問題及整改情況 30 減分項 不良貸款額度 總分 100 表 31 個人金融部汽車貸款客戶經理的績效考核內容 其中，實際得分 =業(yè)務考核指標得分 70%+行為績效指標 20%+部門考核指標 10%（不良貸款額度 /全行不良貸款總額度） 100分 分行績效考核的內容側重對財務性指標的考核，主要包括貸款發(fā)放量、當年貸款存量、當年新增客戶數量等。而銀行業(yè)績的不斷增長取決與 不斷優(yōu)化滿足客戶需求的銀行產品和優(yōu)質的服務，這更有賴于員工的不斷地學習創(chuàng)新和員工的工作滿意度的提高。據筆者的實地考察得知，分行缺乏對客戶經理優(yōu)質服務的考評，在一筆輕松購車易貸款業(yè)務放款后，沒有工作人員通過電話或者信件等方式回訪該次辦理貸款業(yè)務的客戶，也沒有相關管理對針對對貸款服務質量的評估，因此客戶經理在辦理業(yè)務過程中，是否能做到讓客戶滿意，不得而知。 第三節(jié) 考評結果的運用過于傾向薪酬與晉升 本文通過問卷調查法，整理得出昌都市分行績效考評結果運用情況如圖 31 所示。 圖 31 昌都市分行績效考評結果運用情況調查結果 昌都市分行績效考評結果運用情況調查結果顯示，績效考評結果主要運用在員工工資和獎金發(fā)放，同時也一定程度上運用于員工晉升；考核結果鮮有運用于人力資源管理電子科技大學畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設銀行昌都市分行為例 7 相關模塊 ， 如員工培訓與開發(fā)體系、員工薪酬管理體系，缺乏與員工的個人職業(yè)生涯 發(fā)展全方位的結合。 組織人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)緊密相連?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理關鍵環(huán)節(jié)，在昌都市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應為人力資源相關模塊提供相應的資料分析的作用。分行績效考評者未能充分利用好績效考評結果這種資源，分析藏在績效考評結果后面的問題。例如：員工工作技能不達標、員工在完成績效目標過程中遇到的非工作能力障礙、績效考評結果的運用不能激勵員工、員工的培訓需求不能得到滿足、不能結合員工成長與發(fā)展意愿提供對應的發(fā)展等。 績效考評結果是分析昌都市分行實行績效管理的重要資料 。從上述問卷調查的結果可以看出，分行并沒有認識到績效考評結果對改善績效管理的重要性。 第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通 雖然目標管理法一定程度上改善了組織上下級之間的溝通，但受傳統(tǒng)的管理方式影響，昌都市分行管理者與員工之間的溝通比較缺乏，員工與管理者之間形成無形的隔膜。 筆者通過訪談整理得出分行管理層與員工之間績效反饋與溝通的實際情況，如表32 所示 。 溝通方式 溝通內容 溝通頻率 部門每日晨會 ，檢查儀容儀表 工作 干勁 的鼓舞 ， 傳達今天的工作計劃和 基本活動 ,說明 注意事項 ，褒揚先進，鞭策落后 1次 /天 管理者與員工“一對一” 1．反饋個人績效目標完成情況 2．褒揚先進者，鞭策落后者 /年 表 32 昌都市分行績效反饋與溝通方式、 內容與頻率 通過表 2可以看出 ，昌都市分行管理層與員工的主要溝通方式是部門每日晨會，溝通比較頻繁，溝通的主要內容是一些常規(guī)性的工作安排。而管理者與員工“一對一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要內容是向員工反饋績效完成的情況，表揚績效先進者，鞭策績效落后者。以上 的兩種溝通方式都存在同樣的特點：大多數時間是管理者發(fā)言、員工聆聽，員工較少參與交流。 對于分行而言，管理者與員工之間持續(xù)不斷的績效反饋與溝通是保證績效管理有效電子科技大學畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設銀行昌都市分行為例 8 性的關鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。員工在目標完成的過程中，管理者缺少與員工進行必要績效溝通，未能及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，不利于員工績效目標的完成。分行現(xiàn)推行管理層每日開晨會的方式來進行部門的績效溝通反饋。部門管理者未能根據績效考評的不同階段，根據員工的不同的性格特點、工作能力、業(yè)績等進行一對一的績效管理溝通。每日晨會毫無疑問是分行績效管理反饋與溝通的重 要組成部分。然而，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略則要求管理者要了解每個員工的情緒變化、能力優(yōu)缺，真實地進行績效反饋溝通，才能達到績效反饋溝通的效果。分行目前不完善的績效管理反饋溝通機制，不利于總體績效的提升。 第五節(jié) 沒有申訴機制 員工因價值觀、能力或認知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導致員工產生對組織的不信任和不作為態(tài)度，嚴重時可能導致組織內部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。 通過訪談了解， 90%的訪談對象表示從來沒有對存在疑慮的績效考評結 果向上級部門提出申訴意見。昌都市分行員工存在不了解自己的績效考核結果的現(xiàn)象，當對考核結果存在異議時，員工缺乏申訴的渠道?？己诉^程不夠透明破壞了在基層員工和被考評者心目中考核辦公室的公信力。當員工對自己的績效考核結果存在疑問時，員工缺乏申述渠道，很容易導致員工產生對績效管理過程的不理解，甚至抵觸的心理。 電子科技大學畢業(yè)論文 我國企業(yè)績效管理研究 — 以中國建設銀行昌都市分行為例 9 第四章 中國建設銀行昌都市分行的績效管理問題的相關建議 第一節(jié) 科學制定績效目標 一、目標制定的原則 績效目標的制定應遵循 SMART 原則。 S代表具體的， 目標要清晰、明確，讓考 核者與被考核者能夠準確理解目標； M代表 可 測量的， 目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量； A 代表 可實現(xiàn) 的， 目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了； R 代表 相關性 ， 組織目標與個人工作能結合 ； T代表時限性，能 在規(guī)定的時間內完成 。 二、目標分解 根據分行的長期戰(zhàn)略，確定短期目標、部門目標和個人目標，并通過多次反饋溝通使得組織目標、個人目標和公司戰(zhàn)略之間的一致性，由此引導員工最大限度地向分行期望的行為和結果去努力。分行戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和分解的縱向程序如圖 41 所示。 ?? 圖 圖 41 分行戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和分解的縱向程序圖 ① 績效目標層層分解到部門和個人時，需要經歷下面幾個環(huán)節(jié)。 （一）績效目標的分解與傳達。將企業(yè)目標分解傳達到各部門或將部門目標分解傳達到各崗位、各員工。 （二）目標分析與討論