【文章內(nèi)容簡介】 訪問的次數(shù)。假如每年訪問 24 次和訪問 12 次，其銷售量和利潤都是一樣，訪問12 次的效率便比訪問 24 次的效率高，因?yàn)槠髽I(yè)可節(jié)省銷售費(fèi)用和時間。 對利潤反應(yīng)與次數(shù)無關(guān)的客戶，只需訪問幾次，須訪問較多次數(shù)才有較佳的利潤反應(yīng)的客戶，則需要較多訪問。 建立潛在顧客的訪問規(guī)范 除了訪問現(xiàn)有顧客外，銷售經(jīng)理也應(yīng)發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費(fèi)時間在新客戶身上是由于訪問成功機(jī)會往往不大。因此有些企業(yè)會限定銷售經(jīng)理訪問新客戶的最少數(shù)目。若已訪問一潛在客戶 3 次，而依然失敗，應(yīng)要求銷售經(jīng)理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。 在研究發(fā)展新客戶所耗用的時間的同時，還要注意研究發(fā)展哪一類新客戶。 制訂顧客訪問計(jì)劃 客戶訪問計(jì)劃有利于銷售員合理地安排工作時間，增加成功的機(jī)會，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發(fā)和費(fèi)用的減 少，從而大大提高銷售員的業(yè)績。 銷售員時間活分析 接著要討論如何活用時間。 一出公司就到處奔走的銷售員，其主管對他們的活動實(shí)在難以掌握。就銷售員來說，因?yàn)樽约旱某煽円繉?shí)績的份量相當(dāng)大，所以為了提高實(shí)績，必須很妥善的安排自己的時間，適當(dāng)?shù)目刂谱约旱幕顒印? 與銷售員實(shí)績直接關(guān)系的時間是洽談時間，這對銷售經(jīng)理來說是黃金時間。把一天的活動詳細(xì)加以分析，就可知道他對時間運(yùn)用的情況，如果在洽談的時間比其他時間更多，（這當(dāng)然也與銷售技巧有關(guān)），則獲得較好的實(shí)績的可能性也愈大。 案例： 杰出銷售員應(yīng)派往何處 美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28 名機(jī)電設(shè)備銷售員聽到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開辟市場的建議時，都憤怒地加以譴責(zé)。 蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴(yán)重的現(xiàn)金流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應(yīng)收帳款正以驚人的速度增加。 按照蓋都的計(jì)劃，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負(fù)責(zé)的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋說，這意味著經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路，增加銷售 額；而經(jīng)驗(yàn)不足的銷售員則可以不費(fèi)力地在發(fā)達(dá)的區(qū)域開展工作。 公司的一些主要銷售員立即表示反對?！拔一撕脦啄甑臅r間才在我負(fù)責(zé)的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個區(qū)域交給一個新手，然后到一個新的地區(qū)去重新開始”。 蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是浪費(fèi)人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道。 1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎 ? 一個資深的銷售員站起反駁說：去年我負(fù)責(zé)的區(qū)域銷售額大幅度增長，取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的說 服工作，才擴(kuò)大了他們辦公用品的訂貨量。 蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點(diǎn)，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進(jìn)取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶?！安贿^，這是很自然的事，”他補(bǔ)充說，“當(dāng)年我被提升為銷售經(jīng)理后，當(dāng)看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經(jīng)驗(yàn)去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)。” 另一個有經(jīng)驗(yàn)的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成 ?益都予以否定。他解釋說，財力決定了是不能實(shí)行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開發(fā)區(qū)的這個建議，使他感到非常泄氣。 蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因?yàn)楣久媾R困境，需要盡快打開銷路。 蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂?！肮芾砦瘑T會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責(zé)任了。此外 ，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單?！? 銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲?！拔覀円呀?jīng)拿到的訂貨單，為什么不給我們發(fā)提成獎金 ?”一個銷售員提出強(qiáng)烈的要求?！笆涨房畋緛砭筒皇俏覀兊娜蝿?wù)?！绷硪粋€提出抗議。 “這完全違背了我們的雇用合同?！庇忠粋€銷售員大聲吼叫起來。 當(dāng)蓋都決定結(jié)束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。 “我們的提議遭到了強(qiáng)烈的反對，甚至比我們想象的 還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端?！? 里昂沉重地點(diǎn)了點(diǎn)頭。他的第一個傾向是繼續(xù)進(jìn)行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關(guān)鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強(qiáng)加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在明天上午的會議上發(fā)表講話。 2．制定銷售定額和特殊獎勵 制度 就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。 面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進(jìn)一步考慮董事會的一個關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。 就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機(jī)后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機(jī)組人員轉(zhuǎn)換位置。 里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作計(jì)劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意 ，給他留有一些思考的時間。 問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。 很顯然，在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中，嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當(dāng)然是負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢 ?當(dāng)然，停止賒銷可以減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。 應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實(shí)上 這兩方面的問題都是一個更主要的問題 下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補(bǔ)銷售計(jì)劃，如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。 一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務(wù)，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱。 里昂認(rèn)為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計(jì)劃產(chǎn)品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因?yàn)槎~可以根據(jù)各個區(qū)域的潛力加以調(diào)整。 一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。 較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據(jù)制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的 獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的 100％給予更高的提成率。 弗斯帕西公司一貫堅(jiān)持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司根據(jù)它的目標(biāo)，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強(qiáng)了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任，而絕對不只是去抓訂單了。 里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎勵制度的正確銷售 方針。要做到這一點(diǎn)，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。 3．如何管理難管的銷售員 銷售收入的實(shí)現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員很難管理 !”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干 不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。 如何管理好銷售隊(duì)伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標(biāo)，它將對于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。 銷售員難管的原因 在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。 中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的 觀念作類比。因此 ,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。 銷售員的職業(yè)特點(diǎn)決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過程管理，而其中更應(yīng)注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。 銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè) 績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高?? 如何管理難管的銷售員 規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作 員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強(qiáng)的應(yīng)變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因?yàn)殇N售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復(fù)雜，市場范 圍越是廣闊，推銷管理部門就越應(yīng)該強(qiáng)化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點(diǎn)顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等。 合理分派銷售員任務(wù) 企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少， 一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點(diǎn)是推銷費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際情況，合理分派銷售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明 顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。 銷售員管理的定量化問題 銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理來實(shí)現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運(yùn)行，實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、建立激勵機(jī)制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn) 同，但在實(shí)際操作中還有幾個誤區(qū)，應(yīng)該加以分析研究。 一是要不要設(shè)置保底工資？工資實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因?yàn)橥其N業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險，這對企業(yè)是得不償失 的。企業(yè)也可采取以本補(bǔ)欠的方法，以